RAPPORT ANNUEL 2025

AVERTISSEMENT

Avertissement

Le présent rapport financier annuel

interprétés comme des garanties

la Société ou ses objectifs. Par ail-

et les documents qui y sont incor-

que les faits et données énoncés

leurs, d'autres risques, non encore

porés par référence contiennent

se produiront, que les hypothèses

actuellement identifiés ou considé-

des indications sur les objectifs

seront vérifiées ou que les objec-

rés comme non significatifs par la

ainsi que les axes de développe-

tifs seront atteints. Par nature, ces

Société, pourraient avoir le même

ment de la Société. Ces indications

objectifs pourraient ne pas être ré-

effet négatif et les investisseurs

sont parfois identifiées par l'utili-

alisés et les déclarations ou infor-

pourraient perdre tout ou partie de

sation du futur, du conditionnel et

mations figurant dans le présent

leur investissement.

de termes à caractère prospectif

rapport financier annuel pourraient

tels que « considérer », « envisager

se révéler erronées, sans que la So-

Le présent rapport financier annuel

», « penser », « avoir pour objectif »,

ciété se trouve soumise de quelque

contient en outre des informations

« s'attendre à », « entendre », « de-

manière que ce soit à une obliga-

relatives à l'activité de la Société

voir », « ambitionner », « estimer »,

tion de mise à jour, sous réserve de

ainsi qu'au marché et à l'industrie

« croire », « souhaiter », « pouvoir »,

la réglementation applicable et no-

dans lesquels elle opère. Ces infor-

ou, le cas échéant, la forme néga-

tamment du Règlement général de

mations proviennent notamment

tive de ces mêmes termes, ou toute

l'Autorité des marchés financiers.

d'études réalisées par des sources

autre variante ou terminologie si-

internes et externes (rapports

milaire.

Les investisseurs sont invités à

d'analystes, études spécialisées,

prendre attentivement en considé-

publications du secteur, toutes

L'attention du lecteur est attirée sur

ration les facteurs de risques dé-

autres informations publiées par

le fait que ces objectifs et ces axes

crits dans le rapport de gestion du

des sociétés d'études de marché,

de développement dépendent de

présent rapport financier annuel

de sociétés et d'organismes pu-

circonstances ou de faits dont la

avant de prendre toute décision

blics).

survenance ou la réalisation est

d'investissement.

incertaine.

La réalisation de tout ou partie de

Ces objectifs et axes de dévelop-

ces risques est susceptible d'avoir

pement ne sont pas des données

un effet négatif sur les activités, la

historiques et ne doivent pas être

situation, les résultats financiers de

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

ALAN ALLMAN ASSOCIATES

NOTRE MISSION

Chez Alan Allman Associates, nous nous engageons à accompagner nos clients et consultants à relever les

défis stratégiques de demain.

À travers les cabinets membres de notre écosystème, nous recrutons et accompagnons des experts de haut

niveau pour répondre aux besoins de nos clients et anticiper les grandes transformations économiques et

technologiques. Nos cabinets accompagnent les entreprises et les acteurs du secteur public dans leur transition

vers des modèles plus performants et innovants, grâce à l'intégration stratégique des technologies numériques

et de l'intelligence artificielle, en exploitant pleinement le potentiel de la data, du cloud et de la cybersécurité,

pour repenser les processus, les outils et les expériences et répondre aux enjeux d'agilité, de compétitivité et de

croissance durable.

Nous sommes convaincus que la technologie et la transformation digitale doivent être des moteurs de progrès,

non seulement pour les entreprises, mais aussi pour la société tout entière, guidées par une approche humaine

et responsable.

Depuis nos débuts, notre modèle repose sur des valeurs humaines fortes : donner du sens au travail, offrir des

parcours professionnels riches et innovants, et bâtir des carrières inspirantes.

Le succès naît de l'équilibre entre les réussites individuelles, qui nourrissent la dynamique collective, et les

accomplissements d'équipe, qui renforcent à leur tour l'épanouissement personnel de chacun.

Notre engagement est clair : bâtir un avenir inclusif et durable, où l'innovation, la collaboration et la responsabilité

permettent de transformer les organisations tout en contribuant au progrès de la société.

NOS VALEURS

Dans un monde où les technologies (intelligence artificielle, data, cloud et cybersécurité) redéfinissent les

modèles économiques et les façons de travailler, nos valeurs demeurent le socle qui guide nos décisions, nos

engagements et notre manière d'accompagner nos clients.

AMBITION

Nous repoussons sans cesse les limites pour atteindre l'excellence dans tout ce que nous entreprenons, guidés

par des objectifs élevés et une volonté de dépasser les attentes, pour accompagner nos équipes et nos clients

dans leur quête de succès durable.

AUDACE

Nous inspirons des approches créatives et innovantes pour anticiper les défis de demain et transformer chaque

idée en opportunité, avec agilité.

AUTHENTICITÉ

Nous plaçons la transparence et la sincérité au cœur de nos relations, en valorisant les individus, en favorisant

la collaboration et en respectant leur singularité. Avec une ATTITUDE proactive et positive, essentielle pour

relever les défis et inspirer confiance à nos partenaires.

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Le constat est clair : l'enjeu n'est

La cybersécurité ne protège plus

La transformation ne peut plus

plus d'innover, mais de structurer.

seulement l'entreprise : elle condi-

être portée uniquement par la

tionne sa capacité à opérer.

DSI. Elle doit être intégrée au

Industrialiser l'IA implique de dé-

cœur de la stratégie d'entreprise.

passer la logique d'usage pour

De l'automatisation

construire un cadre solide : maîtrise

Les organisations les plus perfor-

à la performance

des données, explicabilité des mo-

mantes investissent dans l'upskil-

dèles, sécurité des flux, conformité

ling, développent une culture data

réglementaire et pilotage de la va-

et renforcent l'alignement entre

Dans un environnement sous pres-

leur.

sion, la productivité devient un im-

métiers et IT.

pératif stratégique.

Les leaders ne sont plus ceux qui

Une technologie non adoptée ne

testent le plus vite, mais ceux qui

Les technologies d'automatisation

crée aucune valeur.

organisent le mieux le passage à

ouvrent des perspectives significa-

l'échelle.

tives, mais leur déploiement reste

Structurer

souvent fragmenté et insuffisam-

pour performer

La donnée :

ment piloté.

d'un flux à un actif

L'enjeu n'est pas d'ajouter des ou-

L'accès aux technologies est dé-

tils, mais de structurer un système

sormais largement démocratisé.

Si l'IA transforme, c'est parce que

cohérent.

La différence ne se joue plus dans

la donnée alimente. Mais dans la

la capacité à expérimenter.

majorité des organisations, elle

Un système capable d'aligner

reste fragmentée, dispersée et

technologie, processus et pilotage,

Elle se joue dans la capacité à

sous-exploitée.

et de transformer chaque initiative

structurer.

en performance mesurable.

Les silos persistent, la qualité est

•

Structurer l'IA pour la rendre

inégale et la confiance des déci-

La performance ne vient pas de

scalable.

deurs reste fragile.

l'accumulation d'outils, mais de la

•

Structurer la donnée pour la

cohérence du système.

rendre fiable.

En 2025, la donnée change de

•

Structurer les architectures

statut. Elle ne relève plus unique-

Le facteur décisif :

pour les sécuriser.

ment de l'IT. Elle devient un enjeu

•

Structurer les organisations

l'humain

de gouvernance d'entreprise.

pour industrialiser la perfor-

mance.

Structurer la donnée, c'est créer

La transformation technologique

les conditions de la décision. C'est

ne peut réussir sans transforma-

Le leadership technologique ne

transformer un flux brut en un actif

tion des compétences.

repose plus sur l'innovation isolée,

fiable, mesurable et exploitable.

mais sur la maîtrise d'un système

dans son ensemble.

Les organisations font face à une

Une organisation data-driven ne

tension croissante entre l'accéléra-

collecte pas plus de données : elle

tion des technologies et la capacité

Dans un monde accéléré, la struc-

prend de meilleures décisions.

d'adaptation des équipes.

turation devient le véritable mo-

teur de la performance durable.

Cybersécurité :

le prix de la confiance

À mesure que les organisations se

digitalisent, leur surface d'exposi-

tion s'étend.

60 %

Les risques se multiplient, les at-

Pénurie de talents identifiée

taques se sophistiquent et les im-

comme risque majeur

pacts deviennent systémiques.

La cybersécurité n'est plus une

+50 %

fonction technique. Elle devient

une infrastructure de confiance.

Salariés à requalifier

d'ici 2027

Les organisations les plus matures

intègrent la sécurité dès la concep-

tion, pilotent les accès et super-

visent en continu leurs systèmes.

Source : World Economic Forum

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

STRATEGY & SMART TECH

AU CŒUR DU MODÈLE

Une réponse à la complexité

Dans un monde où la technologie évolue plus vite que les organisations, la

performance ne peut plus être fragmentée.

Les entreprises ne manquent pas d'outils. Elles manquent de cohérence.

Multiplication des solutions, empilement d'architectures, silos organisa-

tionnels et dette technologique créent une complexité croissante. Les ini-

tiatives se multiplient, mais la performance reste diffuse.

Chez Alan Allman Associates, nous avons fait un choix différent : construire

un modèle intégré où la stratégie et la technologie avancent ensemble.

De la fragmentation à l'orchestration

La performance durable ne repose pas sur l'addition d'expertises. Elle re-

pose sur leur orchestration.

Notre modèle s'articule autour de trois dimensions complémentaires, pen-

sées comme un système.

La première consiste à aligner les décisions technologiques avec les en-

jeux business. Chaque transformation est conçue à partir du modèle éco-

nomique du client, afin de structurer des trajectoires cohérentes et du-

rables.

La seconde repose sur le déploiement de technologies intelligentes, gou-

vernées et évolutives. Data, intelligence artificielle, cloud, cybersécurité,

développement applicatif ou automatisation : chaque brique est pensée

pour s'intégrer dans un ensemble cohérent, sécurisé et scalable.

La troisième dimension concerne l'exécution. Car la stratégie sans delivery

ne crée pas de valeur, et l'exécution sans vision génère de la complexité.

La différence ne réside pas dans l'expertise isolée, mais dans la capacité

à orchestrer l'ensemble.

Un modèle conçu pour industrialiser

la transformation

Notre organisation combine des cabinets spécialisés, des centres de ser-

vices structurés et des capacités nearshore agiles. Elle s'appuie égale-

ment sur une montée en compétence continue de nos talents.

Cette combinaison nous permet d'industrialiser les transformations, tout

en conservant un haut niveau d'exigence et d'expertise.

Elle répond à une double exigence : apporter de la hauteur stratégique

tout en garantissant une exécution robuste et scalable.

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Un écosystème

Construire aujourd'hui

systémique

la performance

de demain

Alan Allman Associates n'est pas

un acteur mono-expertise. C'est

L'environnement économique et

un écosystème structuré, capable

technologique se transforme ra-

d'intervenir sur l'ensemble de la

pidement : généralisation de l'in-

chaîne de valeur.

telligence

artificielle,

pression

réglementaire accrue, enjeux de

De la définition de la stratégie

souveraineté et tensions sur les

l'optimisation continue, nos

marges.

équipes accompagnent les orga-

nisations à chaque étape de leur

Dans ce contexte, les organisa-

transformation.

tions ont besoin d'un partenaire

capable de relier vision stratégique

Dans ce modèle intégré, chaque

et excellence technologique.

levier technologique joue un rôle

précis :

Alan Allman Associates joue ce

rôle.

•

la donnée éclaire la décision,

•

l'intelligence artificielle accé-

Nous transformons la complexité

lère la performance,

en architecture.

•

le cloud garantit la scalabilité,

L'innovation en système.

•

la cybersécurité protège la va-

La technologie en performance du-

leur,

rable.

•

l'automatisation renforce la

productivité.

Strategy & Smart Tech ne sont pas

deux disciplines : elles constituent

La cohérence devient alors un véri-

un même levier de transformation.

table avantage compétitif.

Et c'est cette intégration qui fait la

Strategy

différence.

& Smart Tech :

une même signature

Notre conviction est simple : la

technologie ne crée de valeur que

lorsqu'elle est alignée avec la stra-

tégie.

C'est pourquoi nous avons placé

Strategy & Smart Tech au cœur de

notre modèle.

Concrètement, cela signifie conce-

voir des trajectoires durables, éviter

la création de dette technologique,

garantir la gouvernance et mesurer

la performance dans la durée.

Mais surtout, accompagner les

organisations dans la maîtrise de

leurs propres systèmes.

Nous ne livrons pas uniquement

des projets. Nous construisons des

cadres capables de transformer

l'innovation en performance du-

rable.

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Performance : piloter,

Sécurité : intégrer

Une chaîne de valeur

optimiser, mesurer

la résilience

intégrée

Dans un environnement marqué

Chez Alan Allman Associates, ces

par des cycles économiques plus

par l'intensification des cyberme-

quatre dimensions sont indisso-

courts et une pression accrue sur

naces et des contraintes réglemen-

ciables.

les marges, la performance ne peut

taires, la sécurité devient un enjeu

plus être improvisée.

central.

La performance facilite la transfor-

mation. La transformation renforce

Elle doit être structurée, pilotée et

Elle ne peut plus être traitée comme

la sécurité. La sécurité protège la

mesurée dans la durée.

un sujet technique isolé. Elle tra-

croissance. La croissance permet

verse l'ensemble de la chaîne de

de réinvestir dans la performance.

Les organisations les plus avan-

valeur.

cées ne se contentent plus d'opti-

Ce cycle vertueux constitue le cœur

miser à la marge. Elles repensent

Protéger les données, sécuriser

de notre approche.

leurs processus, modernisent leurs

les infrastructures, garantir la

architectures et exploitent pleine-

conformité et assurer la continui-

Nous ne répondons pas à un be-

ment les leviers d'automatisation.

té d'activité sont désormais des

soin isolé. Nous accompagnons

impératifs structurants.

une trajectoire globale, où chaque

L'enjeu est de transformer la tech-

levier vient renforcer les autres.

nologie en un levier d'efficacité

Les organisations les plus matures

durable, capable d'améliorer à la

intègrent la sécurité dès la concep-

Structurer aujourd'hui

fois l'exécution opérationnelle, la

tion de leurs architectures, pilotent

la performance

qualité de la décision et la capa-

les accès et anticipent les risques.

cité d'adaptation.

de demain

La cybersécurité devient alors bien

La performance ne se limite plus à

plus qu'un mécanisme de protec-

Dans un monde où l'accès aux

une lecture financière. Elle devient

tion. Elle devient une condition de

technologies est largement démo-

systémique.

confiance et de résilience.

cratisé, la différenciation ne repose

plus sur les outils.

Transformation :

Croissance : activer

structurer

de nouveaux leviers

Elle repose sur la capacité à struc-

turer :

les trajectoires

Au-delà de la performance et de

•

les architectures,

la sécurité, les organisations at-

La transformation n'est plus une

•

la gouvernance,

tendent un impact direct sur leur

succession de projets digitaux. Elle

•

la chaîne de valeur.

capacité de croissance.

devient un modèle opérationnel

global.

Répondre aux enjeux des entre-

La technologie s'impose comme un

prises ne consiste plus à livrer un

accélérateur stratégique.

Modernisation

des

systèmes,

projet technologique. Il s'agit de

structuration de la donnée, indus-

bâtir un système cohérent, sécuri-

Elle permet de mieux exploiter la

trialisation de l'intelligence artifi-

sé et évolutif.

donnée, d'accélérer l'innovation, de

cielle, alignement entre IT et mé-

déployer des plateformes évolu-

tiers : ces chantiers ne peuvent

C'est cette vision intégrée qui per-

tives et de transformer les modèles

plus être abordés séparément.

met de transformer la complexité

opérationnels.

en performance durable.

La transformation efficace est celle

La croissance ne repose plus uni-

qui relie vision stratégique et exé-

Et c'est cette approche qui guide

quement sur le développement

cution opérationnelle.

notre engagement.

commercial. Elle repose sur la ca-

pacité à faire évoluer en profondeur

Elle s'inscrit dans une trajectoire

l'organisation et ses systèmes.

claire, progressive et mesurable,

capable de produire des résultats

C'est cette capacité d'adaptation

à court terme tout en préparant

qui crée un avantage compétitif

l'avenir.

durable.

Transformer ne consiste pas à

multiplier les outils.

C'est simpli-

fier, structurer et aligner les sys-

tèmes avec les objectifs business.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

L'EXCELLENCE CLIENT AU

COEUR DE NOTRE MODÈLE

Chez Alan Allman Associates, la

Une relation fondée

qualité de la relation client consti-

sur la confiance

tue un pilier central de notre mo-

dèle.

La fidélité de nos clients témoigne

Dans un environnement éco-

de la pertinence de notre approche.

nomique et technologique en

constante évolution, la capacité

En combinant expertise sectorielle,

à comprendre les enjeux, à anti-

excellence technologique et proxi-

ciper les besoins et à délivrer des

mité opérationnelle, les cabinets

projets à forte valeur ajoutée est

de l'écosystème construisent des

un facteur déterminant de perfor-

relations durables avec les orga-

mance durable.

nisations qu'ils accompagnent.

Net Promoter Score (NPS)

67,5 %

La relation client ne se limite pas à

l'exécution des missions. Elle s'ins-

L'expertise et l'engagement

crit dans une logique de partena-

démontrés par l'équipe inspirent

riat, fondée sur la confiance, la

Taux de participation aux enquêtes

confiance et créent un véritable

54,3 %

transparence et l'impact dans la

environnement de collaboration.

durée.

Client Winning

Une démarche

structurée et pilotée

Nos équipes interviennent au cœur

des transformations stratégiques

et technologiques

: modernisa-

Pour répondre à cette exigence,

tion des systèmes, valorisation de

nous avons mis en place une dé-

la donnée, déploiement du cloud,

marche structurée d'écoute et de

intégration de l'intelligence artifi-

mesure de la satisfaction.

cielle ou encore renforcement de la

cybersécurité.

Elle s'appuie notamment sur des

indicateurs reconnus, permettant

Dans ce contexte, la confiance de-

d'évaluer régulièrement la percep-

vient un facteur clé de réussite. Elle

tion de nos clients sur la qualité

repose sur trois dimensions essen-

des interventions, l'expertise des

tielles :

équipes et la valeur créée.

•

L'expertise des équipes, re-

En 2025, cette démarche confirme

connue pour sa capacité à

la solidité de notre modèle. Dans

répondre concrètement aux

un contexte plus incertain, les ré-

enjeux métiers.

sultats témoignent d'un niveau de

satisfaction élevé et d'une recon-

•

La réactivité et la disponi-

naissance constante de la qualité

bilité, qui permettent d'ac-

de nos accompagnements.

compagner les clients dans la

durée et de s'adapter à leurs

contraintes.

J'apprécie toujours autant la

réactivité, le professionnalisme et

•

La qualité de la collaboration,

l'efficacité des équipes.

fondée sur une relation de

Client Althéa

proximité, de transparence et

de co-construction.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

BILAN

Actifs (en K€)

31/12/2024

31/12/2025

Passifs (en K€)

31/12/2024

31/12/2025

Actifs non

Capitaux

254 484

244 357

55 170

41 232

courants

propres

Actifs courants

Passifs non

80 145

54 661

154 571

126 851

(hors disponibilités)

courants

Disponibilités

11 459

11 169

Passifs courants

136 347

142 105

TOTAL ACTIF

346 088

310 188

TOTAL PASSIF

346 088

310 188

400 000

346 088

350 000

310 188

300 000

250 000

200 000

100 000

50 000

Actif au

Passif au

31/12/2024

31/12/2025

31/12/2024

31/12/2025

Actifs non courants

Capitaux propres

Actifs courants (hors disponibilités)

Passifs non courants

Disponibilités

Passifs courants

COMPTE DE RÉSULTAT

(en K€)

31/12/2024

31/12/2025

Var. en %

Chiffre d'affaires

374 336

330 439

-11,7 %

Chiffre d'affaires (Périmètre hors

359 983

329 683

-8,4 %

cessions 2024 & activité arrêtée*)

Résultat Opérationnel d'Activité

34 755

28 686

-17,5 %

Résultat Opérationnel d'Activité en %

9,28 %

8,68 %

-6,5 %

*Hors cessions des sociétés HRPartners et Sirus durant le 4ème trimestre 2024. Ces entités avaient contribué au chiffre d'affaires IFRS à hau-

teur de 10 499 K€ en 2024. De plus, le chiffre d'affaires présenté est retraité afin d'exclure les sociétés arrêtées sur le premier semestre 2025, à

savoir le chiffre d'affaires du groupe E.magineurs qui représentait 3 904 K€ en 2024.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

INDUSTRIALISER L'EXCELLENCE :

LE CENTRE DE SERVICES COMME LEVIER

DE PERFORMANCE DURABLE

Un levier

Dans un environnement marqué

performance pilotable et amélio-

par l'accélération technologique,

rable.

de rentabilité

la pression sur les marges et l'exi-

gence des clients, la performance

2. MUTUALISATION

ne peut plus reposer uniquement

DES EXPERTISES

Le Centre de Services améliore di-

sur l'expertise individuelle. Elle doit

rectement la performance écono-

s'industrialiser.

Le partage des savoir-faire favo-

mique :

rise la montée en compétences

Le Centre de Services est devenu

collective et l'innovation.

•

marges optimisées

un levier stratégique permettant

•

coûts maîtrisés

d'allier excellence opérationnelle,

3. SCALABILITÉ

•

meilleure prévisibilité

scalabilité et rentabilité durable.

•

valorisation contractuelle

Le Centre de Services permet d'ab-

accrue

Chez Alan Allman Associates, il

sorber les pics d'activité, d'accom-

constitue un pilier structurant de

pagner la croissance et d'industria-

Il renforce aussi la relation client

notre modèle.

liser les solutions sans dégrader la

via des engagements mesurables,

qualité.

une vision long terme et une gou-

De l'expertise

vernance structurée.

4. OPTIMISATION DES COÛTS

à l'industrialisation

La rentabilité devient ainsi durable.

Grâce à la mutualisation et aux mo-

Structurer pour durer

Les organisations font face à une

dèles hybrides (dont le nearshore),

il garantit une efficience écono-

équation complexe : accélérer les

déploiements, maîtriser les coûts,

mique durable.

Dans un monde technologique

garantir la qualité, réduire les

complexe, la performance repose

risques et maintenir un haut niveau

Un catalyseur

sur des modèles de delivery struc-

d'expertise.

de transformation

turés.

Le modèle basé uniquement sur la

Le Centre de Services transforme :

régie atteint ses limites.

Le Centre de Services ne se limite

pas à l'exécution : il structure les

•

la complexité en organisation,

Le Centre de Services permet un

transformations. Il permet notam-

•

l'expertise en performance

changement de logique :

ment :

mesurable,

•

la croissance en modèle sca-

•

passer des ressources aux

•

d'industrialiser l'IA et l'auto-

lable.

résultats,

matisation,

•

structurer l'organisation,

•

de moderniser les architec-

Chez Alan Allman Associates, il est

•

industrialiser la gouvernance.

tures,

un levier central pour accompa-

•

de sécuriser les environne-

gner les transformations.

Il ne s'agit plus seulement de déli-

ments,

vrer, mais de construire un modèle

•

d'assurer la continuité opéra-

Parce que l'excellence ne repose

performant et reproductible.

tionnelle.

pas seulement sur l'expertise, mais

sur la capacité à l'industrialiser.

Un modèle orienté

Alors que près de 70 % des trans-

formations échouent faute de gou-

performance

vernance (McKinsey), le Centre de

Services apporte méthode et sta-

Le Centre de Services repose sur

bilité.

plusieurs principes clés :

1. STANDARDISATION

ET PILOTAGE

Des processus définis et des indi-

cateurs mesurés permettent une

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Nathalie

SCHWARTZ

Le Centre de Services

Comment garantissez-vous

On parle de rentabilité

est présenté comme un levier

la performance et la qualité

structurelle. Comment le Centre

stratégique chez Alan Allman

dans un modèle industrialisé ?

de Services améliore-t-il

Associates. En quoi est-il bien

concrètement la performance

plus qu'un simple modèle

La performance repose sur une

économique ?

de delivery ?

gouvernance claire, des indica-

teurs partagés et un pilotage régu-

Le Centre de Services offre une

Un Centre de Services n'est pas

lier de l'activité.

meilleure

visibilité

budgétaire

seulement un moyen de produire.

grâce à des modèles contractuels

Nous mettons en place des KPI

et opérationnels plus prévisibles.

C'est un cadre structuré qui per-

(Key Performance Indicators), des

Le modèle permet de mutualiser

met d'apporter de la visibilité, de la

SLA (Service Level Agreements) et

les ressources, les outils et les ex-

gouvernance et de la prévisibilité

des rituels de suivi qui permettent

pertises, ce qui réduit les coûts uni-

dans les engagements.

d'anticiper les dérives et d'inscrire

taires tout en maintenant un haut

l'amélioration continue au cœur du

niveau de qualité.

Pour nos clients, cela signifie moins

fonctionnement du Centre de Ser-

d'aléas, plus de pilotage et une ca-

vices.

Combiner ce modèle avec l'utili-

pacité à s'inscrire dans une logique

sation de l'IA dans nos processus

de partenariat durable plutôt que

La qualité est assurée par la stan-

de développement nous permet

de simple prestation.

dardisation des processus, l'ou-

d'apporter de la vitesse, et des

tillage et la capitalisation sur les

contrôles qualitatifs encore plus

Chez we+, le Centre de Services ne

bonnes pratiques.

poussés.

se limite pas à un modèle de deli-

very. C'est une véritable plateforme

Nous plaçons l'amélioration conti-

de création de valeur, qui permet

nue au cœur du fonctionnement

de structurer les expertises, indus-

du Centre de Services. Grâce à des

trialiser les pratiques et accompa-

outils de pilotage, des retours d'ex-

gner durablement les transforma-

périence et une capitalisation per-

tions de nos clients.

manente, nous faisons évoluer nos

pratiques pour maintenir un haut

Il devient ainsi un levier stratégique

niveau de performance.

pour sécuriser la performance et

accélérer l'innovation dans la du-

En quoi le Centre de Services

rée.

est-il un accélérateur de

scalabilité pour nos clients ?

Le Centre de Services permet

d'adapter rapidement les capaci-

tés de production aux besoins des

clients, sans qu'ils aient à recruter

ou réorganiser leurs équipes in-

ternes.

Grâce à une organisation structu-

rée et des ressources mutualisées,

nous pouvons augmenter ou ré-

duire la capacité opérationnelle se-

lon les volumes ou les projets.

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

L'HUMAIN AUGMENTÉ, AU CŒUR

DE LA TRANSFORMATION

DU CONSEIL

Dans un métier en profonde mutation, la per-

formance du conseil ne repose plus unique-

ment sur l'expertise. Elle dépend désormais de

la capacité à faire dialoguer intelligence hu-

maine, puissance technologique et qualité de

la relation client.

L'essor de l'intelligence artificielle, de la data et

des nouveaux usages numériques redéfinit en

profondeur le rôle du consultant. Celui-ci de-

vient plus analytique, plus transverse et plus

stratégique.

Chez Alan Allman Associates, cette évolution

s'inscrit pleinement dans notre ADN. Depuis

l'origine, nous considérons que la transforma-

tion ne se décrète pas : elle se construit dans

la durée, à la rencontre entre expertise métier,

innovation technologique et compréhension

fine des enjeux clients.

Dans ce contexte, l'enjeu n'est plus seule-

ment d'attirer les talents, mais de dévelop-

per des profils augmentés. Nos consultants

L'avenir du conseil

construisent des parcours hybrides où l'excel-

lence métier s'enrichit de la maîtrise des outils

repose sur la rencontre

technologiques, de la culture de la donnée et de

compétences humaines devenues essentielles :

entre intelligence

esprit critique, adaptabilité, pédagogie, écoute

et capacité à coopérer.

humaine, technologie

L'intelligence artificielle marque une nouvelle

et sens de la relation.

étape dans cette transformation. En élargis-

sant les capacités d'analyse et en accélérant

l'accès à l'information, elle invite à réinventer la

manière de créer de la valeur pour nos clients.

Dans ce nouvel environnement, l'avenir ap-

partient à celles et ceux qui sauront conjuguer

maîtrise technologique, intelligence collective

et sens de la relation.

C'est pourquoi Alan Allman Associates investit

fortement dans la formation, l'apprentissage

continu et le développement des compétences.

Notre ambition est claire : donner à chacun les

moyens d'élargir ses expertises, de dévelop-

per son potentiel et de construire un parcours

à la hauteur des transformations du marché.

Pour celles et ceux qui nous rejoignent, c'est la

promesse d'un environnement stimulant, exi-

geant et apprenant, où l'humain reste au cœur

de la performance et où l'avenir du conseil se

construit collectivement.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Comment évolue

Quelles nouvelles

aujourd'hui le métier

compétences

de consultant ?

deviennent

stratégiques ?

Le métier de consultant connaît une

transformation profonde, sous l'ef-

Cette transformation fait émerger

fet combiné des avancées techno-

des profils hybrides. La maîtrise

logiques, de l'accélération des cy-

des technologies (intelligence ar-

cles économiques et de l'évolution

tificielle, data, plateformes digi-

des attentes clients. Il ne s'agit plus

tales) devient incontournable, tout

seulement de formuler des recom-

comme la capacité à exploiter et

mandations, mais d'agir comme un

valoriser la donnée pour éclairer la

partenaire stratégique capable de

décision.

concevoir, piloter et déployer des

transformations complexes.

Les compétences en transfor-

mation organisationnelle et en

Le consultant devient un acteur

conduite du changement sont éga-

de l'exécution, au cœur des enjeux

lement déterminantes pour garan-

business. Les missions s'inscrivent

tir l'adoption et l'impact des pro-

davantage dans une logique de

jets. À cela s'ajoute une approche

co-construction, d'agilité et de ré-

transversale, combinant expertise

sultats mesurables. La valeur du

sectorielle et compréhension fine

conseil repose désormais sur la

des enjeux business.

capacité à articuler vision stra-

tégique, innovation et mise en

Enfin, les soft skills prennent une

œuvre rapide, dans des environ-

dimension stratégique

: intelli-

nements incertains.

gence relationnelle, pédagogie et

adaptabilité sont encore plus es-

sentielles pour accompagner des

transformations durables.

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DACTIVITÉ

Comment l'IA

Comment Alan

transforme-t-elle

Allman Associates

les pratiques

accompagne cette

des équipes ?

transformation ?

L'intelligence artificielle s'impose

Alan Allman Associates s'inscrit

comme un levier majeur de trans-

pleinement dans cette dynamique

formation. Elle accélère l'analyse

en s'appuyant sur un modèle fon-

de données, automatise les tâches

dé sur l'innovation, la synergie de

à faible valeur ajoutée et améliore

ses expertises et le développe-

la qualité ainsi que la rapidité des

ment continu des talents. L'éco-

livrables. Elle renforce également la

système mobilise l'ensemble de

prise de décision grâce à des mo-

ses cabinets pour proposer des

dèles prédictifs.

approches multidisciplinaires, ca-

pables d'adresser des transforma-

Pour les consultants, l'IA agit

tions de bout en bout.

comme un facteur d'augmen-

tation : elle libère du temps pour

Cet engagement se traduit notam-

se concentrer sur la stratégie, la

ment par un investissement fort

créativité et l'accompagnement

dans la formation, à travers Alan

du changement. Les pratiques

Allman Associates Academy, aca-

évoluent ainsi vers des modèles

démie interne certifiée Qualiopi, et

hybrides, fondés sur une collabo-

une université digitale dédiée aux

ration étroite entre expertise hu-

expertises métiers, aux technolo-

maine et technologies avancées.

gies émergentes et aux compé-

tences managériales.

En articulant étroitement transfor-

mation technologique et dévelop-

pement des talents, Alan Allman

Associates renforce sa capacité à

anticiper les évolutions du marché

et à accompagner durablement

ses clients avec impact et perfor-

mance.

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DACTIVITÉ

Une évolution

Vers un rôle d'architecte

du profil consultant

de transformation

Les consultants interviennent

La combinaison de ces trois di-

aujourd'hui dans des environne-

mensions redéfinit en profondeur le

ments de plus en plus transverses,

positionnement du consultant. Ce-

à l'intersection des enjeux mé-

lui-ci n'intervient plus uniquement

tiers, technologiques et organi-

en tant qu'expert, mais comme

sationnels. Cette transformation

un véritable architecte de trans-

s'accompagne d'une évolution des

formation, capable de structurer,

compétences, structurée autour de

piloter et accompagner des projets

trois piliers : l'expertise métier, la

complexes dans leur globalité.

maîtrise technologique et les com-

pétences comportementales.

La valeur du conseil repose dé-

sormais sur la capacité à articu-

L'expertise métier constitue un

ler vision stratégique, innova-

socle essentiel. Elle permet d'ap-

tion technologique et exécution

préhender les enjeux spécifiques

opérationnelle. C'est dans cette

des organisations et de propo-

convergence que se crée un impact

ser des réponses adaptées à leur

durable pour les organisations.

contexte. Elle repose à la fois sur

une capacité d'analyse straté-

Dans ce cadre, Alan Allman As-

gique, permettant de traiter des

sociates développe une approche

problématiques complexes, et sur

intégrée du conseil, fondée sur la

une compréhension fine des dy-

complémentarité de ses exper-

namiques sectorielles.

tises et le développement continu

des talents. En mobilisant l'en-

La maîtrise des technologies s'im-

semble de ses cabinets, l'écosys-

pose comme un levier structurant.

tème est en mesure de proposer

Intelligence artificielle, data, auto-

des réponses multidisciplinaires,

mation et cloud redéfinissent les

adaptées aux enjeux complexes de

modèles opérationnels et les mo-

transformation.

des de décision. Les consultants

doivent être en mesure d'intégrer

Cette dynamique s'appuie éga-

ces dimensions afin de concevoir

lement sur un investissement

des solutions pertinentes, mais

constant dans la montée en com-

également d'en faciliter l'appro-

pétences, afin de préparer les

priation et le déploiement.

consultants aux évolutions du

marché et de renforcer leur capa-

Les compétences comportemen-

cité à accompagner les organisa-

tales jouent enfin un rôle déter-

tions avec exigence, agilité et per-

minant. Leadership, pédagogie

formance.

et adaptabilité sont devenus es-

sentiels pour fédérer les équipes,

accompagner le changement et

sécuriser la réussite des transfor-

mations.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

DÉVELOPPER LES TALENTS,

ACCÉLÉRER L'IMPACT

Dans un environnement marqué

faire émerger des profils capables

par l'accélération des transforma-

d'accompagner des transforma-

tions technologiques, les compé-

tions complexes dans leur globa-

tences évoluent à un rythme sans

lité.

précédent. Intelligence artificielle,

data, cloud, cybersécurité : ces mu-

Mais plus encore, c'est une véri-

tations redessinent en profondeur

table culture de l'apprentissage

les métiers du conseil et invitent les

continu qui est encouragée. Les

organisations à repenser durable-

collaborateurs sont invités à déve-

ment leur approche du développe-

lopper leurs compétences tout au

ment des talents.

long de leur parcours, à explorer de

nouveaux champs d'expertise et à

Dans ce contexte, la formation ne

s'adapter en permanence aux évo-

peut plus être envisagée comme

lutions de leur environnement.

un temps ponctuel du parcours

professionnel. Elle devient un pro-

cessus continu, directement lié

Dans un monde en transformation

à la performance individuelle et

permanente, apprendre ne

collective, mais aussi à la capacité

constitue plus une étape,

des organisations à s'adapter et à

mais une dynamique continue

innover.

qui permet à chacun de rester

acteur de son évolution.

Alan Allman Associates s'inscrit

pleinement dans cette dynamique

en faisant de l'apprentissage un

Cette approche répond aux at-

levier structurant de sa stratégie.

tentes d'un marché où la valeur

À travers l'Alan Allman Associates

repose désormais sur la capacité

Academy, l'écosystème déploie un

à mobiliser des expertises actua-

dispositif global dédié au dévelop-

lisées, hybrides et directement

pement des compétences, conçu

opérationnelles. Elle contribue

pour accompagner ses collabora-

également à renforcer l'engage-

teurs dans un environnement en

ment des collaborateurs, en leur

constante évolution.

offrant des perspectives d'évolu-

tion concrètes, alignées avec les

L'Academy propose une offre de

transformations de l'écosystème et

formations technologiques alignée

de ses clients.

avec les grandes transformations

du marché. Les consultants y dé-

En structurant un environnement

veloppent des expertises clés en

propice au développement des

intelligence artificielle, data, cloud

compétences, Alan Allman Asso-

et cybersécurité, leur permettant

ciates affirme son positionnement

d'intégrer pleinement ces enjeux

celui d'un écosystème apprenant,

au cœur de leurs missions. Cette

capable d'accompagner ses ta-

montée en compétences s'accom-

lents dans la durée et de répondre

pagne d'une politique active de

avec agilité aux enjeux de trans-

certification, garantissant un haut

formation.

niveau d'exigence et renforçant la

crédibilité des équipes auprès des

clients.

Au-delà des formations, l'écosys-

tème a structuré des parcours spé-

cialisés, pensés pour répondre aux

besoins spécifiques des métiers et

des secteurs. Ces dispositifs favo-

risent le croisement des expertises,

enrichissent la compréhension des

enjeux business et contribuent à

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

LES TALENTS AU CŒUR

DE LA PERFORMANCE

Dans un marché de l'emploi mar-

Par ailleurs, nos engagements RSE

qué par une forte concurrence, at-

participent pleinement à notre at-

tirer et fidéliser les talents consti-

tractivité. Ils traduisent une volon-

tue un enjeu stratégique pour Alan

té d'inscrire notre développement

Allman Associates. Les attentes

dans une démarche responsable,

des candidats évoluent : au-de-

en cohérence avec les attentes

là des compétences techniques,

des nouvelles générations.

ils recherchent un environnement

porteur de sens, des perspectives

Dans ce contexte, les talents ne

d'évolution et une capacité à se

choisissent plus uniquement une

projeter dans un projet collectif.

entreprise, mais un projet global.

Ils recherchent une organisation

En 2025, l'écosystème a poursui-

capable de proposer une vision

vi une dynamique de recrutement

claire, un environnement d'ap-

soutenue, en s'appuyant sur une

prentissage continu et des oppor-

approche diversifiée, visant à at-

tunités de développement.

tirer à la fois des profils expéri-

mentés et des jeunes talents. Une

attention particulière est portée

Les talents s'engagent

aux alternants et aux jeunes di-

là où ils peuvent apprendre,

plômés, qui représentent un levier

évoluer et contribuer à un projet

clé de développement et de renou-

porteur de sens.

vellement des compétences.

L'attractivité d'Alan Allman As-

En répondant à ces attentes, Alan

sociates repose sur une marque

Allman Associates renforce sa ca-

employeur structurée, renforcée

pacité à attirer, développer et fidé-

par une présence active sur les

liser les talents, dans une logique

réseaux sociaux, notamment Lin-

de croissance durable.

kedIn, permettant de valoriser les

expertises, les parcours et les réus-

sites internes. Cette visibilité contri-

bue à renforcer le positionnement

de l'écosystème auprès des candi-

dats et à développer sa notoriété.

Alan Allman Associates s'appuie

également sur des relations écoles

solides, favorisant l'identification et

l'intégration de nouveaux talents.

Ces partenariats permettent d'ac-

compagner les étudiants dans leur

insertion professionnelle tout en

répondant aux besoins de recrute-

ment des entités.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Karine

Laurent

CHÉRONNEAU

DESCHODT

DIRECTRICE GÉNÉRALE

DIRECTEUR GÉNÉRAL

Lux Modernis

SOLIDITÉ & TRANSFORMATION

SUR LE LONG TERME

40 ans d'existence dans un

Quelles grandes transformations

secteur en mutation permanente,

avez-vous traversées et comment

c'est rare. Quelle a été la clé de

avez-vous su vous réinventer

votre longévité ?

sans perdre votre identité ?

Notre longévité repose avant tout

En quatre décennies, nous avons

sur la fidélité : celle de nos clients,

accompagné toutes les évolutions

mais aussi celle de nos équipes.

de l'image et de l'expérience : de

C'est un socle précieux, construit

la photographie à la réalité virtuelle,

dans la durée.

du film aux applications mobiles.

À cela s'ajoute un moteur essentiel

L'événementiel lui-même s'est pro-

: notre goût de l'inédit. Cette capa-

fondément transformé, passant de

cité à nous réinventer, à explorer de

formats traditionnels comme les

nouveaux terrains d'expression et

projections ou les réunions mar-

à surprendre en permanence nour-

keting à des dispositifs immersifs,

rit non seulement notre créativité,

des pop-up stores, des roadshows

mais aussi le plaisir de travailler

internationaux ou encore des expé-

ensemble. C'est cette dynamique

riences digitales à distance.

collective, faite d'envie et de cu-

riosité, qui nous permet d'avancer

Au cœur de ces transformations,

depuis 40 ans.

une constante est restée intacte :

nos clients. Leur confiance nous a

permis de traverser les époques,

d'explorer des univers variés (du

parfum à la joaillerie, de la mode

à l'art de vivre) et de déployer nos

projets à l'international, en Europe

comme au Moyen-Orient ou en Asie.

Cette fidélité et cette diversité ont

façonné notre identité, sans jamais

la diluer.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Comment maintenir la solidité

En regardant vers l'avenir,

financière et opérationnelle sur

comment préparez-vous

plusieurs décennies dans un

Lux Modernis aux 10 prochaines

environnement aussi volatile ?

années ?

La clé réside dans notre capacité

Notre ambition est de continuer à

à créer de la valeur là où elle est

évoluer, à recruter et à nous trans-

attendue. Nous cherchons en per-

former, tout en préservant ce qui

manence à aligner nos proposi-

fait notre singularité.

tions avec les enjeux réels de nos

clients.

Au-delà des compétences, nous

veillons à cultiver ce qui nous anime

Cette exigence s'appuie sur une

profondément : le plaisir de créer,

organisation solide : une équipe

la complicité avec nos clients, le

interne engagée, polyvalente, et

sens du détail et du service, ain-

un écosystème de partenaires de

si que cette passion de l'inédit qui

confiance, sélectionnés pour leur

nous pousse à aller toujours plus

fiabilité, leur éthique et leur sens du

loin.

collectif.

C'est en restant fidèles à cet esprit

Enfin, nous accordons une impor-

que nous abordons les dix pro-

tance particulière à la rigueur,

chaines années, avec exigence et

notamment dans la construction

enthousiasme.

de nos offres. La précision budgé-

taire et la transparence sont des

éléments fondamentaux pour ins-

taurer et maintenir une relation de

confiance durable.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Quels ont été les tournants

Comment préserver l'agilité

Quelle est votre vision d'Althéa

majeurs qui ont marqué votre

entrepreneuriale tout

à horizon 2030 ?

capacité d'évolution ?

en gagnant en maturité

organisationnelle ?

Notre vision s'inscrit dans notre

Plusieurs moments clés ont façon-

nouveau cap stratégique Next Gen

né l'Althéa d'aujourd'hui.

C'est un défi pour toute entreprise

2030, avec une ambition claire :

en croissance. Chez Althéa, nous

doubler de taille d'ici cinq ans.

Le premier a été le passage d'une

avons cherché à concilier les deux

Nous visons 60 millions d'euros de

expertise centrée sur les SIRH à

en préservant ce qui fait notre

chiffre d'affaires, 450 collabora-

une approche plus globale de la

culture : l'esprit "Doer".

teurs et plus de 10 % de ROA.

transformation organisationnelle

et digitale des directions métiers.

Nous avons maintenu un manage-

Pour atteindre cet objectif, nous

Nous avons voulu devenir des par-

ment de proximité et une organi-

nous appuyons sur plusieurs le-

tenaires de transformation, et non

sation relativement horizontale, qui

viers. D'abord, la diversification et

plus seulement des experts d'ou-

favorise l'autonomie et la rapidité

l'expansion géographique, avec

tils.

de décision. Dans le même temps,

l'ouverture de nouveaux bureaux

nous avons renforcé la structura-

en France et le développement à

Le deuxième tournant a été notre

tion de notre back-office - RH, fi-

l'international, notamment au Be-

intégration à Alan Allman Asso-

nance, commercial - afin de sécu-

nelux et en Europe du Sud.

ciates, qui nous a permis d'accéder

riser notre croissance.

à une dimension internationale et

Ensuite, l'intégration de l'Intelli-

de développer des synergies mul-

Cette organisation nous permet de

gence Artificielle dans nos offres,

ti-marques pour répondre à des

disposer d'une base solide tout en

avec la création d'un Lab Data &

projets plus structurants.

laissant à nos consultants la liber-

IA destiné à transformer nos mé-

té et la responsabilité nécessaires

thodologies et à renforcer la valeur

Enfin, l'émergence du Cloud, de

pour créer de la valeur chez nos

apportée à nos clients.

la Data et désormais de l'Intelli-

clients.

gence Artificielle nous a conduits

Enfin, nous souhaitons faire rayon-

à faire évoluer nos méthodologies

ner davantage notre expertise, en

afin d'accompagner nos clients

développant nos prises de parole,

dans la transformation de leurs

nos observatoires sectoriels et

processus métiers.

des communautés d'experts ca-

pables d'incarner la marque Althéa

sur le marché.

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

CEO - SATISCO

EXPERTISE,

Comment avez-vous fait évoluer votre

offre pour rester pertinent face aux

mutations technologiques ?

SPÉCIALISATION

L'évolution de notre offre repose sur une veille

& ADAPTATION

technologique permanente et sur une capa-

cité à anticiper les transformations du mar-

ché. Historiquement centrée sur l'intégration

des flux et la transformation des données,

notre expertise s'est progressivement élargie

Satisco s'est imposé sur un marché

pour répondre aux nouveaux enjeux : archi-

exigeant. Comment expliquez-vous cette

tectures hybrides, cloud, API, automatisation

solidité dans la durée ?

des processus, ou encore architectures évé-

nementielles en temps réel.

La solidité de Satisco repose avant tout sur

une combinaison d'expertise technique

Aujourd'hui, nous orientons fortement notre

pointue, de proximité avec nos clients et

approche vers la synchronicité des données,

d'une vision claire de l'évolution des systèmes

c'est-à-dire la capacité pour les entreprises à

d'information. Depuis plus de vingt ans, nous

partager et exploiter l'information de manière

accompagnons les grandes entreprises dans

instantanée et fiable entre systèmes hété-

l'intégration de leurs systèmes et la maîtrise

rogènes. Cette vision s'appuie sur des tech-

de leurs flux de données, un domaine deve-

nologies d'intégration avancées et sur des

nu stratégique dans un monde où l'informa-

architectures capables de gérer des volumes

tion doit circuler de manière fiable, sécurisée

de données toujours plus importants tout en

et instantanée.

garantissant sécurité et traçabilité.

Nous avons toujours privilégié une approche

En parallèle, nous avons lancé des initiatives

pragmatique : comprendre les enjeux mé-

d'innovation comme le Satisco Integration

tiers de nos clients, construire des solutions

Lab (SAIL), qui nous permet d'expérimenter

robustes et accompagner leur transformation

de nouvelles technologies, de développer des

dans la durée. Cette capacité à combiner ex-

solutions et de préparer nos clients aux pro-

pertise technologique, compréhension des

chaines évolutions du marché.

architectures complexes et engagement de

nos équipes nous a permis de bâtir des re-

lations de confiance durables et de nous po-

sitionner comme un partenaire fiable dans

des environnements critiques.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Quelle importance accordez-vous à la

transmission des savoir-faire et à la

montée en compétence des équipes ?

La transmission des connaissances est un

pilier fondamental de notre modèle. Dans un

secteur où les technologies évoluent rapide-

ment, la valeur d'une entreprise repose avant

tout sur la compétence et la capacité d'ap-

prentissage de ses équipes.

C'est pourquoi nous avons structuré des pro-

grammes de formation internes et externes

qui permet d'accompagner la montée en

compétence de nos consultants sur les tech-

nologies d'intégration, les architectures mo-

dernes et les bonnes pratiques du marché.

Cette démarche garantit à nos clients l'accès

à des experts constamment formés et ca-

pables d'intervenir sur des environnements

technologiques complexes.

Au-delà de la formation technique, nous en-

courageons également le partage d'expé-

rience entre consultants, la participation à

des projets d'innovation et l'implication dans

nos initiatives de recherche. Cette culture de

transmission contribue à maintenir un haut

niveau d'expertise au sein de l'entreprise.

Si vous deviez résumer en une phrase ce

qui garantit la pérennité de Satisco, que

diriez-vous ?

La pérennité de Satisco repose sur une com-

binaison unique d'expertise en intégration

des données, d'innovation technologique

continue et d'un engagement durable aux

côtés de nos clients pour accompagner leur

transformation numérique.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Christophe

CUYVERS

WAUTHIER

CEO

DIRECTOR

DynaFin Consulting

EXPERTISE FINANCIÈRE,

TRANSFORMATION & CONFIANCE

DynaFin Consulting accompagne

Le secteur financier a connu

L'intégration de DynaFin Consulting

les institutions financières

de profondes transformations

au sein d'Alan Allman Associates

depuis 15 ans. Quels sont, selon

ces dernières années

renforce également notre capacité

vous, les facteurs clés qui ont

(réglementation, digitalisation,

à accompagner des transforma-

permis au cabinet de s'imposer

intelligence artificielle). Comment

tions complexes. En collaboration

durablement dans un secteur

DynaFin Consulting a-t-il fait

avec les autres cabinets de l'éco-

aussi exigeant ?

évoluer son expertise pour

système, nous pouvons mobiliser

accompagner ces changements ?

des expertises complémentaires

Avant tout, notre expertise secto-

et proposer un accompagnement

rielle. DynaFin Consulting intervient

Ces dernières années, DynaFin

de bout en bout, de la stratégie à la

exclusivement dans les services

Consulting a renforcé le lien entre

mise en œuvre.

financiers, ce qui nous permet

connaissance métier et exper-

de comprendre en profondeur

tise technologique. Notre an-

Les professionnels des services

les enjeux structurels auxquels

crage dans les services financiers

financiers doivent aujourd'hui

nos clients sont confrontés (qu'ils

nous permet de comprendre les

développer des compétences

soient réglementaires, opération-

contraintes réglementaires et opé-

hybrides, à la croisée de

nels ou technologiques) et d'antici-

rationnelles de nos clients, tandis

l'expertise métier et de la

per leur évolution.

que nos investissements dans les

technologie. Comment préparez-

technologies nous aident à anti-

vous vos consultants aux enjeux

Cette expertise s'accompagne

ciper l'impact des solutions digi-

de demain ?

d'une exigence forte en matière de

tales et de l'intelligence artificielle

qualité et de delivery. Dès l'origine,

sur l'expérience client et la perfor-

Le développement des talents est

nous avons fait le choix de nous

mance opérationnelle.

au cœur de notre modèle. Nous

positionner comme un partenaire

sommes convaincus que l'avenir

de confiance, capable d'accom-

Nous abordons la technologie de

du conseil dans les services fi-

pagner des transformations com-

manière pragmatique : notre prio-

nanciers repose sur la capacité à

plexes avec rigueur et constance.

rité est de l'appliquer à des enjeux

combiner compréhension métier

En maintenant des standards éle-

métiers concrets, qu'il s'agisse

et maîtrise des technologies.

vés d'exécution, de gouvernance

de simplifier les parcours clients,

et de relation client, nous avons

d'améliorer l'efficacité des proces-

Nous investissons en continu dans

construit des relations durables

sus ou de renforcer les dispositifs

la formation de nos consultants,

fondées sur la confiance.

de contrôle.

en couvrant à la fois l'expertise

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

MANAGER IA & DATA - ALTHÉA

Comment l'intelligence

régulièrement que des initiatives

dernières années. Néanmoins,

artificielle, la data et

data ou IA échouent non pas pour

l'enjeu aujourd'hui est d'accom-

l'automatisation transforment-

des raisons techniques, mais parce

pagner les organisations pour

elles aujourd'hui le métier du

qu'elles ne sont pas suffisamment

passer de l'expérimentation à la

conseil ?

ancrées dans la réalité opération-

performance mesurable, en ratio-

nelle.

nalisant les projets selon une tra-

Aujourd'hui, nous passons d'un

jectoire cohérente.

modèle de conseil basé principa-

Quelles seront, selon vous, les

lement sur l'analyse et la recom-

compétences, expertises et

Nous observons également une

mandation à un modèle de conseil

états d'esprit qui définiront les

dynamique forte d'automatisation.

augmenté, où la valeur repose

consultants de demain ?

Là encore, le besoin porte sur l'ac-

aussi sur la capacité à produire,

compagnement pour aller au-delà

simuler, mesurer et déployer rapi-

Les

compétences

techniques

de l'amélioration des processus et

dement.

restent importantes, mais ne suf-

être capable de les repenser.

fisent plus. Le consultant de de-

L'IA permet d'accélérer les phases

main doit être capable de naviguer

En quoi le conseil augmenté

d'étude et d'objectiver les déci-

entre plusieurs dimensions : mé-

permet-il aujourd'hui d'accélérer

sions. L'automatisation permet

tier, technologie, data et transfor-

le passage de la stratégie à

d'industrialiser de tâches autrefois

mation humaine. La maîtrise des

l'exécution ?

coûteuses en temps.

fondamentaux de la data et de l'IA

devient progressivement incon-

Beaucoup d'organisations ren-

Le consultant devient capable d'in-

tournable, même pour des profils

contrent des difficultés au moment

tégrer des outils et des solutions

non techniques. Au-delà des com-

de passer à l'exécution. Les freins

d'automatisation ou d'IA directe-

pétences, l'état d'esprit est déter-

sont souvent organisationnels, hu-

ment dans la conception des pro-

minant. Les consultants doivent

mains ou liés à la complexité des

jets. Le rôle du cabinet de conseil

faire preuve de curiosité et d'adap-

systèmes existants.

évolue donc vers celui de parte-

tabilité et être orienté impact.

naire de transformation opération-

Le conseil augmenté permet d'ac-

nelle.

Où voyez-vous aujourd'hui

célérer ce passage de la stratégie

les plus grandes opportunités

à l'action, car il combine réflexion,

Comment faites-vous en sorte

de transformation pour les

outillage et mise en œuvre. L'ap-

que les missions de conseil

organisations françaises ?

proche consiste à avancer par

génèrent un impact business

étapes courtes, avec des résultats

tangible pour vos clients ?

En France, beaucoup d'organisa-

visibles, plutôt que par des pro-

tions disposent d'un fort potentiel

grammes théoriques trop longs.

Les entreprises attendent au-

de transformation.

Cette logique de transformation

jourd'hui des résultats mesurables,

progressive, pilotée par la donnée,

ce qui suppose d'intégrer la me-

Nous observons que les opportu-

permet d'engager plus facilement

sure de l'impact dès les phases

nités les plus importantes se si-

les équipes et de sécuriser les pro-

de cadrage. Dans des fonctions

tuent souvent dans des domaines

jets.

comme la Finance ou les RH,

très opérationnels comme les

l'usage de l'IA et de l'automatisa-

fonctions support et les RH. Nous

C'est dans ce contexte que notre

tion permet d'aller plus loin dans

constatons une maturité crois-

offre « Automatisation intelligente

cette mesure, en objectivant les

sante sur les enjeux de qualité de

», combinant expertise métier, IA

écarts et en sécurisant l'exécution.

la data. Les entreprises ont franchi

et automatisation, prend tout son

une étape, mais ont désormais

sens, en permettant d'accompa-

Mais la technologie seule ne suffit

besoin d'être accompagnées pour

gner les organisations de la straté-

pas : la compréhension métier est

mieux exploiter ces données.

gie jusqu'à la mise en œuvre opé-

essentielle pour identifier les bons

rationnelle.

leviers et les indicateurs réelle-

Nous observons aussi de nom-

ment pertinents. Nous observons

breuses initiatives IA lancées ces

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

CEO - we+ BENELUX

Que signifie concrètement

des modèles alignés sur la perfor-

La région Benelux combine des

le conseil augmenté dans la

mance. Grandir implique d'appor-

cadres réglementaires forts avec

manière de délivrer les projets

ter une expertise solide, fondée sur

un écosystème technologique

de transformation ?

l'expérience, permettant de sécuri-

très innovant. Comment cet

ser les décisions et les trajectoires.

environnement influence-t-il la

Le conseil connaît une transfor-

Enfin, réussir ensemble suppose un

manière dont les organisations

mation structurelle majeure. Les

alignement fort entre les équipes

abordent leurs projets de

équipes technologiques, histo-

et un pilotage commun des indica-

transformation ?

riquement composées de profils

teurs business.

spécialisés, évoluent vers des

Cet environnement crée un équi-

équipes plus restreintes et hy-

Par ailleurs, nous passons d'une

libre particulier entre prudence et

brides, capables de couvrir l'en-

logique de projets ponctuels à une

innovation. La régulation, souvent

semble de la chaîne de valeur.

création de valeur continue. Grâce

perçue comme une contrainte,

Cette évolution repose sur un trip-

à l'IA, la performance peut être pi-

agit en réalité comme un levier de

tyque clé : des profils stratégiques

lotée en temps réel, rendant l'im-

confiance et pousse à construire

capables de définir les priorités,

pact visible en quelques semaines.

des solutions plus robustes et sca-

des catalyseurs de transformation

Le rôle du conseil ne s'arrête plus

lables.

centrés sur l'humain, et des profils

à la recommandation : il s'inscrit

techniques capables d'orchestrer

dans l'exécution et la durée.

Les grandes organisations ex-

des systèmes intelligents.

périmentent via des incubateurs

Quelles compétences, capacités

internes avant d'industrialiser,

Le conseil « augmenté » consiste

et états d'esprit définiront les

tandis que les mid-caps explorent

à utiliser l'IA pour renforcer les ca-

consultants de demain ?

via des POC (Preuve de Concept)

pacités des consultants. Mais nous

mais rencontrent des défis d'in-

allons plus loin avec un modèle «

Les consultants de demain s'arti-

dustrialisation. Les PME, quant à

agentique », dans lequel certains

culeront autour de trois profils clés.

elles, sont souvent les plus rapides

pans des projets - analyse, pro-

à transformer leurs modèles, car

totypage, voire développement -

Les stratégistes devront dépas-

moins contraintes par les systèmes

sont exécutés par des agents. Les

ser les approches classiques pour

legacy.

équipes deviennent ainsi des sys-

devenir véritablement data-driven

tèmes hybrides, où humains et IA

et capables d'intégrer enjeux bu-

Quels secteurs ou cas d'usage

collaborent pour produire plus vite

siness et humains.

connaîtront selon vous les

et à plus grande échelle.

impacts les plus significatifs

Les catalyseurs de transforma-

dans les années à venir ?

Pour les clients, cela se traduit par

tion joueront un rôle essentiel pour

des cycles de déploiement accélé-

accompagner les changements de

Les cas d'usage visibles - traite-

rés et une meilleure adoption des

modes de travail, car l'IA ne crée

ment intelligent des documents,

solutions.

de valeur que si elle est réellement

copilotes métiers, détection de

adoptée.

fraude ou hyper-personnalisation -

Comment vous assurez-vous

se développent rapidement.

que le conseil génère un impact

Enfin, les profils techniques évo-

business concret pour vos clients

lueront vers des profils hybrides,

Mais les transformations les

capables de concevoir et piloter

plus structurantes sont moins vi-

C'est un enjeu central. Au Benelux,

des systèmes complexes, en or-

sibles : automatisation de bout

nous avons fait de cette exigence

chestrant des agents plutôt qu'en

en bout des processus, modèles

un véritable élément de différen-

produisant directement du code.

opérationnels pilotés par l'IA et

ciation, en nous engageant sur un

workflows autonomes sur des

principe simple : "commit to grow

Le véritable changement réside

fonctions critiques comme l'on-

together".

dans le passage de l'exécution à

boarding, la gestion des sinistres

S'engager signifie accepter de

l'orchestration.

ou l'analyse de crédit.

partager le risque, notamment via

C'est dans ces transformations si-

lencieuses que se joue la véritable

rupture.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

PROJECT MANAGER - GURUS SOLUTIONS

Comment l'IA et l'automatisation

Quels nouveaux états d'esprit

Qu'est-ce qui distingue les

transforment-elles le conseil et

définiront les consultants de

entreprises qui réussissent à

vos modes de delivery ?

demain ?

industrialiser l'IA ?

Le conseil repose désormais sur la

L'ère de l'IA élève le niveau d'exi-

L'industrialisation de l'IA repose sur

vitesse de production des insights.

gence et impose de préserver l'in-

une discipline stratégique. De nom-

Chez GURUS, nous capitalisons

tégrité stratégique face au risque

breuses organisations tombent

sur deux décennies de propriété

de « médiocrité automatisée ».

dans un « piège de l'innovation »,

intellectuelle afin qu'aucun projet

lançant des initiatives sans lien di-

ne démarre de zéro, réduisant des

Notre rôle dépasse la validation

rect avec un besoin business.

semaines de réconciliation de don-

des outputs : il consiste à s'assu-

Les leaders considèrent l'IA comme

nées à quelques jours.

rer que les outils servent des ob-

un levier, et non une finalité. La

jectifs pilotés par l'humain. Nos

réussite repose sur la priorisa-

Si l'IA prend en charge les volumes

équipes agissent comme des éclai-

tion du « pourquoi » avant le «

importants de documentation, nos

reurs, identifiant les bons outils, en

comment » et sur un alignement

consultants apportent la « couche

captant la valeur et en ancrant les

des initiatives avec les objectifs

de jugement » - la logique straté-

stratégies dans des méthodologies

stratégiques. En adoptant une ap-

gique et la compréhension secto-

éprouvées. Nous devenons des ar-

proche progressive et itérative, ces

rielle que les machines ne peuvent

chitectes responsables, garants de

organisations avancent plus vite

pas reproduire. Nous utilisons ces

l'alignement entre technologie et

et transforment l'IA en véritable

outils pour itérer et valider, en veil-

enjeux business, au sein d'un socle

avantage concurrentiel.

lant à ce que l'exécution serve les

de connaissances partagé.

objectifs business de long terme.

Comment le paysage mondial

Comment vous assurez-vous

de l'innovation influence-t-il les

que le conseil génère un impact

attentes des clients ?

business tangible et global ?

Les clients nord-américains font

Une transformation réussie repose

face à une double pression : un

sur un équilibre entre efficacité in-

bruit technologique local intense

terne et croissance externe. Une

et une industrialisation rapide à

recommandation sans trajectoire

l'international, générant une réelle

d'exécution claire reste sans im-

crainte de décrochage.

pact.

Notre rôle est de simplifier cette

Nous agissons comme des guides

complexité et de définir les

stratégiques, en mettant en lu-

bonnes priorités. Nous agissons

mière les hypothèses implicites

comme des partenaires straté-

qui freinent souvent les résultats.

giques agiles, reliant innovation

Le levier clé d'impact réside dans

globale et exécution locale, et en

une conduite du changement cen-

remplaçant la relation fournisseur

trée sur l'humain, garantissant

traditionnelle par une collaboration

l'adoption et la transformation

à forte valeur ajoutée.

des données en insights action-

nables. Nous intervenons sur l'en-

semble du cycle pour transformer

les projets en véritables transfor-

mations business.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

PARTNER - WINNING CONSULTING

Que signifie concrètement

échouent non pas faute de vision,

Cependant, de nombreuses orga-

le conseil augmenté dans

mais en raison de difficultés d'ali-

nisations doivent encore moderni-

la conduite des projets de

gnement, de rigidités organisa-

ser leurs infrastructures et amélio-

transformation ?

tionnelles ou de systèmes hérités.

rer la circulation de leurs données.

Notre approche consiste donc à

La réussite de la transformation

Nous assistons à une évolution

identifier très tôt ces points de

dépend à la fois de la solidité des

structurelle du secteur du conseil.

friction et à évaluer la capacité

fondations technologiques et de

Pendant longtemps, la valeur re-

réelle d'une organisation à trans-

l'agilité organisationnelle.

posait principalement sur l'exper-

former sa stratégie en résultats

tise humaine et la capacité analy-

opérationnels.

Quels sont les facteurs clés de

tique des consultants. Aujourd'hui,

réussite pour moderniser des

l'intelligence artificielle, la data

Une stratégie ne crée de valeur que

systèmes historiques tout en

et l'automatisation redéfinissent

lorsqu'elle est mise en œuvre avec

maintenant la continuité d'acti-

profondément la manière dont les

succès et que ses résultats sont

vité ?

organisations prennent leurs déci-

mesurés dans la durée.

sions.

La modernisation des systèmes le-

Quelles compétences définiront

gacy est l'un des défis les plus com-

Le conseil augmenté consiste à

les consultants de demain dans

plexes pour les entreprises. Ces

associer le jugement humain à des

un environnement por par l'IA ?

systèmes supportent souvent des

écosystèmes analytiques avan-

opérations critiques et ne peuvent

cés. Les consultants s'appuient

À mesure que l'intelligence artifi-

être remplacés brutalement.

désormais sur des outils d'IA, des

cielle prend en charge une partie

systèmes de connaissance et des

du travail analytique, le rôle du

Une approche progressive est gé-

capacités de traitement de don-

consultant évolue vers davantage

néralement la plus efficace. Elle

nées qui accélèrent l'analyse et

de leadership et d'orchestration.

consiste à moderniser l'architec-

permettent d'obtenir des insights

ture par étapes tout en main-

en temps réel.

Les consultants de demain devront

tenant un alignement constant

combiner trois compétences clés :

avec les équipes métiers afin de

Cette évolution permet de passer

une compréhension des techno-

garantir l'adoption et la continuité

beaucoup plus rapidement du dia-

logies et des systèmes d'IA, une

opérationnelle.

gnostic à l'action. Les consultants

rigueur stratégique forte et une

peuvent tester des hypothèses,

capacité à accompagner les orga-

Une modernisation réussie repose

modéliser différents scénarios et

nisations dans le changement.

ainsi sur l'équilibre entre évolution

éclairer la décision stratégique

technologique, alignement humain

avec une précision inédite. L'objec-

Plus que jamais, la dimension hu-

et stabilité des opérations.

tif n'est pas de remplacer l'exper-

maine devient centrale. Empathie,

tise humaine, mais de la renforcer.

communication et capacité à mo-

biliser les équipes seront détermi-

Les organisations attendent

nantes pour réussir les transforma-

aujourd'hui des résultats

tions.

mesurables plutôt que de

simples recommandations.

Quelles sont aujourd'hui les

Comment garantir un impact

priorités des organisations sur le

concret pour vos clients ?

marché ibérique ?

La production de stratégies est au-

Les entreprises de la région ont

jourd'hui plus rapide et plus acces-

fortement modernisé leurs canaux

sible, notamment grâce à l'IA. Le

digitaux ces dernières années. La

véritable enjeu se situe désormais

prochaine étape consiste à inté-

dans l'exécution.

grer l'intelligence artificielle au

De nombreuses transformations

cœur des opérations.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

ARCHITECTE DE SOLUTION - PHOENIX DX

Comment l'intelligence

Dans un environnement porté

Quels secteurs ou cas d'usage

artificielle, la data et

par l'IA, quelles compétences et

seront les plus impactés dans les

l'automatisation redéfinissent-

quels états d'esprit définiront les

années à venir ?

elles aujourd'hui le métier du

consultants de demain ?

conseil ?

L'IA transforme déjà le service

Les consultants deviennent des

client, l'automatisation des ventes

L'IA, la data et l'automatisation

orchestrateurs de capacités pilo-

et de nombreux usages trans-

étendent le conseil sur l'ensemble

tées par l'IA, plutôt que des contri-

verses. À court terme, elle opti-

de la chaîne de valeur, de la pro-

buteurs individuels. Ils pilotent des

mise les processus existants tout

duction d'insights

à l'accéléra-

agents qui accélèrent la recherche,

en maintenant un pilotage hu-

tion du delivery. Les consultants

l'analyse et le delivery.

main.

peuvent désormais analyser plus

rapidement les données, faire

Les compétences fondamentales

À plus long terme, des organisa-

émerger des insights et produire

restent clés : cadrage des problé-

tions AI-first émergeront, où de

des livrables de meilleure qualité.

matiques, expertise sectorielle, ju-

petites équipes s'appuieront sur

gement et communication.

des agents pour opérer à grande

Le conseil augmenté consiste à in-

De nouvelles compétences émer-

échelle. Ces modèles redéfiniront

tégrer ces capacités au cœur des

gent : prompt design, orchestra-

la productivité, avec des structures

transformations, de la phase de

tion d'agents et validation des

plus agiles et des avantages com-

cadrage jusqu'au delivery. Cela

outputs IA. Le mindset clé est ce-

pétitifs fondés sur la vitesse et la

permet d'accélérer les itérations,

lui de l'amplification, utiliser l'IA

décision intelligente.

d'améliorer la prise de décision et

pour démultiplier l'impact tout en

d'adopter une approche plus inté-

conservant un contrôle humain.

grée et technologique. Chez Phoe-

nixDX, nous nous concentrons sur

Comment la dynamique

l'AI First Legacy Modernisation et

d'innovation en Asie-Pacifique

l'AI First Software Engineering.

influence-t-elle l'approche des

transformations ?

Les organisations attendent

désormais des résultats

En APAC, l'adoption rapide des

mesurables, au-delà des

technologies accélère la validation

recommandations. Comment

des innovations. Les organisa-

garantir un impact business

tions cherchent à réduire les cycles

concret ?

amont, notamment sur l'expéri-

mentation et le prototypage.

L'impact commence par l'ancrage

du conseil dans des initiatives

L'IA permet d'explorer plus rapide-

réelles, et non des recommanda-

ment les idées et de valider leur va-

tions abstraites. Cela suppose un

leur de manière plus efficace. Si les

alignement avec les priorités stra-

modèles de delivery entièrement

tégiques et des business cases

pilotés par l'IA émergent encore, la

clairs, associés à des résultats

dynamique est forte pour accélérer

mesurables.

la prise de décision et réduire les

risques. Notre focus se concentre

Le prototypage rapide et la vali-

notamment sur le Vietnam et Sin-

dation précoce facilitent la prise

gapour.

de décision, tandis qu'une analyse

structurée des options garantit les

bons choix technologiques et d'ar-

chitecture. L'impact repose sur la

réduction du time-to-value et sur

la création de valeur tout au long

du cycle de transformation.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Comment évalueriez-vous la

Comment les évolutions techno-

Notre modèle en écosystème nous

performance de votre région en

logiques transforment-elles votre

permet d'allier expertise, agilité et

2025, et quels ont été les princi-

marché ?

proximité client, créant un avan-

paux moteurs de croissance ?

tage compétitif durable.

Les évolutions technologiques sont

En 2025, la région Amérique du

un moteur majeur de croissance et

À horizon 2030, quelle ambition

Nord d'Alan Allman Associates a

de différenciation. En 2025, l'IA gé-

portez-vous pour votre région

démontré une forte résilience dans

nérative franchit un cap avec des

dans le développement interna-

un environnement marqué par une

cas d'usage concrets en automati-

tional d'Alan Allman Associates?

pression accrue sur les budgets

sation, optimisation des décisions

et une priorisation des investisse-

et amélioration des fonctions sup-

À horizon 2030, notre ambition est

ments à forte rentabilité.

port.

de renforcer significativement la

contribution de la région à la per-

Nous avons maintenu une crois-

Les investissements se concentrent

formance globale du groupe.

sance rentable grâce à une com-

sur des programmes intégrés

binaison de développement or-

combinant IA, data, cybersécuri-

Cela passe par le renforcement de

ganique et d'acquisitions ciblées.

té et modernisation des architec-

notre leadership au Canada, une

Cette performance repose sur des

tures, tandis que le cloud s'impose

montée en puissance aux États-

fondamentaux solides : un taux

comme le socle principal de trans-

Unis et une augmentation continue

d'activité élevé, une demande sou-

formation.

de la part des activités à forte va-

tenue en transformation numé-

leur ajoutée.

rique et une évolution favorable

Le renforcement de nos expertises

du mix vers des offres à forte va-

sur ces segments améliore notre

Grâce à un positionnement dif-

leur ajoutée comme l'IA, la data,

mix d'activités et notre rentabili-

férenciant, une forte discipline

la cybersécurité et l'infonuagique,

té. Notre modèle en écosystème

opérationnelle et une exposition

contribuant à l'amélioration des

constitue ici un avantage clé, en fa-

accrue aux segments les plus dy-

marges.

cilitant la mobilisation rapide d'ex-

namiques, l'Amérique du Nord dis-

pertises complémentaires.

pose d'atouts solides pour pour-

Nous avons également recentré

suivre une croissance durable.

nos ressources sur les activités les

Quels sont les principaux enjeux

plus créatrices de valeur et main-

humains et de talents dans votre

tenu une discipline rigoureuse sur

région ?

les coûts, ce qui nous a permis de

préserver notre rentabilité malgré

Dans un marché sous tension, le

l'inflation et le ralentissement du

capital humain est un levier central

secteur public au Québec.

de performance.

Quelles sont vos priorités de dé-

Nous avons renforcé nos pro-

veloppement à court et moyen

grammes de formation en IA, data

terme ?

et cloud afin d'accélérer la montée

en compétence de nos équipes et

Nos priorités s'inscrivent dans une

de soutenir les projets à forte va-

logique de création de valeur du-

leur ajoutée. En parallèle, le pilo-

rable, combinant croissance orga-

tage rigoureux des indicateurs clés

nique, amélioration du mix d'acti-

optimise notre efficacité opéra-

vités et allocation rigoureuse du

tionnelle, tandis que notre modèle

capital.

entrepreneurial favorise l'engage-

ment et la rétention des talents.

Au Canada, nous consolidons nos

positions, notamment au Québec,

Qu'est-ce qui distingue votre ré-

tout en accélérant en Ontario sur

gion au sein de l'écosystème Alan

les marchés public, financier et

Allman Associates ?

technologique. Aux États-Unis,

nous poursuivons une expansion

L'Amérique du Nord constitue un

progressive via des acquisitions

pilier majeur du développement de

ciblées.

l'écosystème.

En parallèle, nous développons des

La région se distingue par sa capa-

offres industrialisées et réplicables

cité à conjuguer croissance, inno-

afin d'améliorer la scalabilité de

vation et discipline opérationnelle,

notre modèle et soutenir une crois-

tout en jouant un rôle moteur dans

sance organique plus rentable.

le développement d'offres en IA,

data et cloud.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

Nous avons ainsi engagé 18 nou-

Nous capitalisons sur cette évolu-

velles grandes organisations et

tion en combinant une expertise

poursuivons nos investissements

technique approfondie avec des

pour soutenir la croissance sur le

capacités IA émergentes, afin de

marché APAC.

proposer des solutions plus ra-

pides, plus intelligentes et plus

Nous constatons également une

innovantes à nos clients. Nous

forte expansion chez nos clients

renforçons également notre di-

existants, renforçant notre po-

mension conseil et métier pour gé-

sitionnement de partenaire de

nérer des résultats en quelques se-

confiance sur le long terme.

maines plutôt qu'en plusieurs mois

ou années.

Pedro

Quelles sont vos principales prio-

rités de développement à court et

Au sein d'Alan Allman Associates,

CARRILHO

moyen terme ?

de nombreuses initiatives sont

également menées en cybersé-

VP, General Manager

APAC

Nos priorités de développement

curité et en cloud dans d'autres

portent sur l'activation des prin-

régions, que nous souhaitons dé-

cipes AI-first dans nos modes de

ployer en Australie, notamment

delivery, notamment autour de

dans le cadre des pays du Five

l'Agentic AI et de la modernisa-

Eyes.

tion des systèmes legacy assistée

Nous vivons une

par l'IA. Cela implique d'accélérer

Quels sont les principaux en-

période particulièrement

nos offres AI-first, de diversifier

jeux humains et de talents dans

enthousiasmante dans

notre stack technologique et de

votre région, et comment prépa-

nos carrières digitales :

construire des solutions plus indus-

rez-vous vos équipes aux trans-

l'ambition d'Alan Allman

trialisées et réplicables.

formations à venir ?

Associates pour l'APAC est

de construire, de manière

Parallèlement, nous investissons

Les talents restent l'un des princi-

organique et inorganique,

fortement dans nos capacités de

paux défis dans notre région, en

un écosystème connecté de

cabinets spécialisés, AI-

delivery régionales, en particu-

particulier sur les profils seniors et

first et technologiquement

lier au Vietnam et aux Philippines,

hautement spécialisés. En Austra-

différenciants, afin

afin d'accompagner la croissance

lie, par exemple, nous travaillons

d'accompagner nos clients

tout en préservant la qualité et la

avec de nombreuses organisations

dans leur passage de suiveurs

culture. Nous développons égale-

du secteur public nécessitant des

à leaders technologiques dans

ment des expertises sectorielles

expertises pointues et localisées.

leurs secteurs.

et des solutions dédiées pour des

industries telles que le secteur

Notre approche consiste

public, la défense et les forces de

construire les talents, et pas uni-

l'ordre, l'assurance et l'immobilier

quement à les recruter, en inves-

commercial. Cette dynamique va

tissant fortement dans la montée

encore s'accélérer avec la baisse

en compétences de nos équipes,

des coûts de développement liée

notamment sur l'IA et les technolo-

aux approches AI-first.

gies émergentes.

Comment évaluez-vous la perfor-

mance de votre région en 2025 et

Comment les évolutions tech-

En parallèle, nous renforçons

quels ont été les principaux mo-

nologiques (IA, data, cloud, cy-

notre modèle de delivery global

teurs de croissance ?

bersécurité,

automatisation)

et consolidons notre culture cen-

transforment-elles votre marché

trée sur l'humain, qui demeure un

En 2025, notre région a enregistré

et comment Alan Allman Asso-

facteur clé d'attractivité et de fidéli-

une performance solide, avec plus

ciates les exploite-t-elle comme

sation. Comme évoqué précédem-

de 80 % de croissance des prises

levier stratégique ?

ment, nous nous appuyons égale-

de commandes, traduisant un

ment sur des hubs aux Philippines

backlog robuste. Cette dynamique

La technologie transforme notre

et au Vietnam pour élargir notre

s'explique par une combinaison

marché à un rythme sans pré-

empreinte et accéder à un vivier de

de confiance client, de récurrence

cédent - en particulier avec l'IA.

talents plus large.

d'activité et d'une demande crois-

Nous sommes aujourd'hui leaders

sante en modernisation et en

en Australie sur les capacités de

Qu'est-ce qui distingue votre ré-

transformation portée par l'IA.

modernisation des systèmes lega-

gion au sein de l'écosystème Alan

cy enrichies par l'IA. Nous obser-

Allman Associates et sur son

Les principaux moteurs ont été

vons une compression des cycles

marché local ?

la modernisation des systèmes

de développement logiciel, où l'IA

legacy, notamment au sein des

augmente ou automatise de larges

Nous concevons des systèmes cri-

grands groupes, ainsi que l'adop-

pans de la conception, du dévelop-

tiques utilisés par des dizaines de

tion précoce de l'IA comme levier

pement et des tests.

milliers d'utilisateurs. Les équipes

de productivité et d'innovation.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

l'année a été marquée par un ren-

Comment les évolutions tech-

forcement des synergies entre les

nologiques (IA, data, cloud, cy-

cabinets de l'écosystème - Dy-

bersécurité,

automatisation...)

naFin Consulting, Satisco, Data

transforment-elles votre marché

eXcellence et we+ Benelux - per-

et comment Alan Allman Asso-

mettant de structurer des offres

ciates les utilise-t-il comme levier

conjointes et d'adresser des pro-

stratégique ?

jets de transformation complexes,

notamment dans les secteurs fi-

Les évolutions technologiques

nancier et industriel.

redéfinissent aujourd'hui en pro-

fondeur les attentes des organi-

2025 s'affirme ainsi comme une

sations. L'intelligence artificielle, la

David

année de consolidation straté-

data, le cloud ou encore la cyber-

gique, durant laquelle nous avons

sécurité ne sont plus uniquement

RAMAKERS

posé les bases d'une croissance

des leviers d'innovation, mais des

durable, fondée sur l'excellence

composantes essentielles de la

VP, General Manager

Benelux

opérationnelle et la complémenta-

performance et de la résilience des

rité de nos expertises.

entreprises.

Quelles sont vos priorités de dé-

Dans un contexte économique

veloppement à court et moyen

plus sélectif, les investissements

terme ?

se concentrent sur des transfor-

Ancré au cœur de l'Europe,

mations à fort impact opérationnel.

le Benelux a vocation

Dans un environnement marqué

L'enjeu n'est plus d'adopter des

à devenir un hub d'expertises

par une concurrence accrue et des

technologies de manière isolée,

et un catalyseur de synergies,

attentes clients en forte évolution,

mais de les intégrer de façon cohé-

capable de transformer

nos priorités de développement

rente pour générer des gains tan-

l'excellence locale

s'articulent autour de trois axes

gibles en performance, en agilité et

d'Alan Allman Associates

structurants.

en sécurité.

en une dynamique

de croissance internationale

durable et reconnue.

Le premier consiste à accélérer

Face à ces dynamiques, notre po-

le développement commercial,

sitionnement est clair : faire de

en renforçant notre capacité à

ces technologies des leviers de

conquérir de nouveaux comptes

création de valeur concrète. Nous

tout en approfondissant nos re-

avons structuré nos expertises sur

lations avec les clients existants.

l'ensemble de la chaîne de valeur -

Cela passe notamment par une

de la stratégie à l'exécution - afin

structuration renforcée de l'ac-

d'accompagner nos clients de ma-

count management et un position-

nière complète et cohérente.

Comment évaluez-vous la perfor-

nement plus affirmé auprès des

mance de votre région en 2025 et

décideurs stratégiques.

Le modèle d'écosystème d'Alan

quels ont été les principaux mo-

Allman Associates constitue à ce

teurs de croissance ?

Le second axe vise à monter en

titre un différenciateur majeur, en

valeur sur les expertises d'avenir

combinant des expertises com-

La performance de la région Be-

- data, intelligence artificielle, cy-

plémentaires et en permettant

nelux en 2025 s'est construite dans

bersécurité, conformité, automati-

d'adresser des projets complexes

un environnement exigeant, mar-

sation et cloud - afin de répondre

avec une profondeur sectorielle et

qué par un ralentissement sélectif

aux transformations profondes des

technologique unique.

de certains projets et une pres-

organisations et de nous position-

sion accrue sur les taux d'activité.

ner sur des offres à plus forte va-

Quels sont les principaux en-

Dans ce contexte, la région a dé-

leur ajoutée.

jeux humains et de talents dans

montré une réelle résilience, portée

votre région et comment prépa-

par la solidité de ses expertises et

Enfin, nous renforçons notre ex-

rez-vous vos équipes aux trans-

une gestion rigoureuse de ses res-

cellence opérationnelle à travers

formations à venir ?

sources.

l'optimisation des modèles de de-

livery, l'amélioration du taux d'acti-

Les enjeux de talents au Benelux

Parmi les principaux moteurs de

vité et le déploiement d'outils de pi-

s'inscrivent dans un marché struc-

croissance, Data eXcellence s'est

lotage plus performants intégrant

turellement sous tension, où la

distingué par une dynamique par-

des solutions AI. L'ensemble de ces

demande de compétences haute-

ticulièrement soutenue, portée par

initiatives vise à soutenir une crois-

ment spécialisées dépasse dura-

la demande croissante autour de

sance à la fois durable et rentable.

blement l'offre disponible. Les pro-

la valorisation de la donnée, de la

fils les plus recherchés sont ceux

modernisation des systèmes d'in-

capables de combiner expertise

formation et des projets de trans-

métier et maîtrise des technologies

formation digitale. Plus largement,

clés, dans des environnements de

transformation complexes.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Dans ce contexte, le développe-

À l'horizon 2030, quelle ambition

ment du capital humain devient un

portez-vous pour votre région

avantage compétitif déterminant.

dans le développement interna-

Nos cabinets investissent dans la

tional d'Alan Allman Associates ?

montée en compétences continue

de leurs consultants, notamment

À l'horizon 2030, notre ambition

sur la data, l'intelligence artificielle,

est de faire du Benelux un pilier

la cybersécurité et l'hyperautoma-

stratégique et un accélérateur de

tion, afin de rester en phase avec

croissance pour Alan Allman As-

les évolutions rapides du marché.

sociates à l'échelle internationale.

Nous renforçons également nos

Nous souhaitons renforcer son

pratiques managériales et notre

positionnement en tant que hub

pilotage par la donnée, afin d'amé-

européen sur les expertises clés

liorer la performance opération-

- data, intelligence artificielle, cy-

nelle et d'optimiser la mobilisation

bersécurité et services financiers

des talents. Par ailleurs, le recours

- en développant des offres à forte

à des modèles plus agiles, com-

valeur ajoutée, en phase avec les

binant collaboration renforcée

transformations majeures du mar-

entre cabinets et développement

ché.

du nearshore, permet d'accroître

Parallèlement, nous entendons

notre flexibilité tout en optimisant

amplifier les synergies entre ca-

notre structure de coûts.

binets, en systématisant les ap-

proches intégrées et en mobilisant

Qu'est-ce qui distingue votre ré-

pleinement la complémentarité de

gion au sein de l'écosystème Alan

nos expertises pour adresser des

Allman Associates et sur son

projets de grande envergure.

marché local ?

Enfin, le développement de mo-

Le Benelux occupe une position

dèles de delivery plus perfor-

singulière au sein de l'écosystème

mants et scalables, notamment

Alan Allman Associates, évoluant

via le nearshore, nous permettra

dans l'un des marchés digitaux

de renforcer notre capacité d'exé-

les plus avancés d'Europe. La

cution tout en maîtrisant notre per-

forte adoption technologique et

formance économique.

l'intensité réglementaire de la ré-

gion créent un environnement

particulièrement favorable au dé-

veloppement d'offres à forte valeur

ajoutée.

La région se distingue également

par la concentration d'expertises

complémentaires portées par plu-

sieurs cabinets spécialisés - Dy-

naFin Consulting, Satisco, Data

eXcellence et we+ Benelux - cou-

vrant des domaines clés tels que

la transformation digitale, les ser-

vices financiers, la data et la cyber-

sécurité.

Au-delà de cette richesse d'exper-

tises, la capacité à activer concrè-

tement les synergies entre entités

constitue un véritable facteur dif-

férenciant. Cette approche colla-

borative permet de proposer des

offres intégrées et d'adresser des

problématiques complexes de bout

en bout, positionnant le Benelux

comme un véritable laboratoire du

modèle Alan Allman Associates.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

Quelles sont vos priorités de dé-

la data. D'autre part, faire évoluer

veloppement à court et moyen

nos offres pour intégrer ces tech-

terme ?

nologies de manière native.

Après deux années consacrées à

Des entités comme Humans4Help

la structuration et au renforcement

jouent un rôle clé dans cet éco-

des synergies entre nos marques,

système, en accélérant le déve-

nous entrons désormais dans une

loppement de solutions concrètes

phase de consolidation et d'accé-

fondées avec l'IA et l'automatisa-

lération.

tion. L'enjeu est clair : passer d'un

conseil qui parle d'IA à un conseil

Nos priorités sont claires. D'abord,

qui opère avec l'IA.

Florent

intégrer l'intelligence artificielle

de manière transverse dans l'en-

Quels sont les enjeux humains

SAINSOT

semble de nos offres, en cohérence

majeurs dans votre région et

avec la transformation profonde

comment

préparez-vous

les

VP, Directeur Général

des Opérations France

de nos métiers. Ensuite, diversifier

équipes aux transformations à

davantage notre présence sec-

venir ?

torielle, en accélérant notamment

sur l'énergie, l'industrie de pointe

Le principal enjeu est l'accompa-

et les services, tout en consolidant

gnement de la transformation des

nos positions historiques dans la

compétences. L'IA impose une évo-

Faire de la France

banque et l'assurance.

lution rapide des métiers, et nous

un pilier stratégique

devons permettre à chacun de

et un accélérateur du

Enfin, nous poursuivons le déve-

s'approprier ces nouveaux outils.

conseil augmenté

loppement de nos modèles d'en-

au service

gagement, avec un renforcement

Cela passe par un effort de for-

d'une souveraineté

des dispositifs de delivery, notam-

mation soutenu, que nous allons

technologique

ment avec le développement de

maintenir et amplifier sur 2026 et

européenne.

nos Centres de Services et de nos

2027, avec une forte orientation

Centres de Compétences, qui nous

vers l'intelligence artificielle. Mais

permettent de répondre à des en-

aussi par l'équipement concret de

jeux de performance, de scalabilité

nos équipes : nous intégrons déjà

et de compétiti

l'IA dans nos pratiques quoti-

diennes pour améliorer la produc-

Le prototypage rapide et la vali-

tivité, la qualité des livrables et la

dation précoce facilitent la prise

capacité d'analyse.

de décision, tandis qu'une analyse

Comment qualifieriez-vous la

structurée des options garantit les

L'objectif est clair : combiner exper-

performance de votre région en

bons choix technologiques et d'ar-

tise humaine et puissance techno-

2025 et les principaux leviers de

chitecture. L'impact repose sur la

logique.

croissance activés ?

réduction du time-to-value et sur

la création de valeur tout au long

Qu'est-ce qui distingue votre ré-

L'année 2025 a été contrastée

du cycle de transformation.

gion au sein de l'écosystème Alan

mais globalement solide. Nous

Allman Associates et sur son

avons connu un premier semestre

Comment les évolutions techno-

marché local ?

marqué par une contraction de

logiques transforment-elles votre

l'activité, dans un contexte écono-

marché et comment Alan Allman

La France évolue dans un environ-

mique plus tendu, suivi d'un se-

Associates en fait-il un levier

nement particulièrement exigeant,

cond semestre plus dynamique,

stratégique ?

avec une forte concurrence et une

porté par certaines régions comme

mobilisation importante d'acteurs

Rhône-Alpes, particulièrement ré-

Nous sommes face à une transfor-

industriels et de la défense.

silientes.

mation structurelle. L'intelligence

artificielle, la data et l'automati-

Notre positionnement se distingue

Au-delà de cette lecture conjonctu-

sation ne sont plus des sujets pé-

par une orientation très marquée

relle, 2025 a surtout été une année

riphériques : elles redéfinissent en

vers le conseil, la planification et

de restructuration. Nous avons

profondeur les attentes des clients

l'accompagnement stratégique,

poursuivi le travail engagé pour ali-

et les modèles de delivery du

qui représentent plus de 70 % de

gner et regrouper nos activités au-

conseil.

notre activité hors "Smart Tech".

tour de quatre piliers stratégiques

Cette capacité

à intervenir en

: la data, l'intelligence artificielle,

Dans ce contexte, notre priorité est

amont des projets est un véritable

le cloud et la cybersécurité. Cette

double. D'une part, investir mas-

différenciateur.

mise en cohérence renforce notre

sivement dans les compétences,

lisibilité sur notre marché et consti-

avec une orientation très forte de

Par ailleurs, nous accélérons for-

tue un socle solide pour notre dé-

notre effort de formation vers l'IA et

tement sur les modèles de delive-

veloppement futur.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

limiter les risques de concentration

Comment les évolutions techno-

sectorielle, ainsi qu'avec une dy-

logiques transforment-elles votre

namique commerciale renforcée.

marché et comment Alan Allman

Nous avons intensifié nos actions

Associates les utilise-t-il comme

de développement, approfondi le

levier stratégique ?

dialogue avec nos clients et clari-

fié le positionnement de nos offres

Les technologies telles que l'IA, la

autour de la transformation, de la

data, le cloud, la cybersécurité et

performance et de l'exécution.

l'automatisation ne sont plus des

sujets isolés : elles deviennent le

Cette combinaison d'anticipation,

socle même du fonctionnement

de diversification et de discipline

des organisations.

Leandro

commerciale nous a permis non

seulement de résister à un marché

L'intelligence artificielle transforme

F. PEREIRA

plus difficile, mais aussi de pour-

la prise de décision et le travail in-

suivre notre développement.

tellectuel. La data devient la base

VP, General Manager

Iberia

de la priorisation et du pilotage. Le

Quelles sont vos principales prio-

cloud permet de gagner en agi-

rités de développement à court et

lité et en capacité de passage à

moyen terme ?

l'échelle. La cybersécurité est dé-

sormais une question de résilience

L'une de nos priorités est le dé-

stratégique discutée au niveau des

Notre ambition est de faire

ploiement d'un modèle de conseil

directions générales, tandis que

de l'Ibérie une référence

augmenté par l'intelligence artifi-

l'automatisation redéfinit l'écono-

en termes d'excellence,

cielle.

mie de nombreux processus mé-

d'ambition et de croissance

tiers.

durable au sein

Le métier du conseil évolue : la va-

de l'écosystème

leur ne repose plus uniquement sur

En Ibérie, la direction est claire,

Alan Allman Associates.

l'expérience, mais sur la capacité à

même si les niveaux de maturi-

combiner expertise, méthodologies

té restent hétérogènes. De nom-

structurées et technologies afin

breuses entreprises, notamment

de résoudre les problématiques

les PME, sont encore au début de

clients plus rapidement et de ma-

leur trajectoire d'adoption. Cela

nière plus fiable.

représente à la fois un défi et une

opportunité majeure.

Pour accompagner cette trans-

Comment évaluez-vous la perfor-

formation, nous équipons chaque

C'est précisément là qu' Alan All-

mance de votre région en 2025 et

consultant de ce que j'appelle

man Associates peut créer de la

quels ont été les principaux mo-

un véritable « sac à dos d'outils

valeur. Plutôt que de traiter ces

teurs de croissance ?

» : copilotes IA, accélérateurs de

technologies comme des offres

connaissance, actifs réutilisables,

indépendantes, nous les intégrons

Notre bilan pour 2025 est positif,

frameworks de diagnostic et outils

dans un modèle de transformation

surtout compte tenu du contexte

d'aide à la décision conçus pour

global. Grâce à Scientific Manage-

exigeant. Partout en Europe, l'in-

améliorer à la fois la productivité et

ment 2.0, nous structurons mieux

certitude, une moindre appétence

la qualité.

les décisions, réduisons l'incerti-

pour l'investissement et un secteur

tude et relions l'exécution à des ré-

privé plus prudent ont créé un en-

Parallèlement, nous développons

sultats mesurables.

vironnement commercial particu-

ce que nous appelons Scientific

lièrement exigeant.

Management 2.0, un modèle de

Pour nos clients, cela se traduit par

delivery plus rigoureux qui com-

des projets plus rapides, des priori-

Dans ce contexte, l'Ibérie a sur-

bine sciences du management,

tés plus claires et des impacts plus

performé la tendance globale du

data, résolution structurée des pro-

tangibles.

marché et, dans de nombreux cas,

blèmes et outils digitaux.

devancé des concurrents directs

Quels sont les principaux enjeux

ainsi que de grands cabinets de

L'objectif est simple: de meilleures

humains et de talents dans votre

conseil présents dans la région. La

décisions, une exécution plus ef-

région ?

croissance en 2025 n'allait pas de

ficace et une valeur mesurable

soi, ce qui rend cette performance

pour nos clients. À terme, cette ap-

Les talents constituent l'un des en-

d'autant plus significative.

proche nous permet de construire

jeux majeurs en Ibérie. La région

un avantage concurrentiel durable

dispose de compétences tech-

La différence s'est faite grâce à

fondé sur la méthodologie, la re-

niques solides, d'une grande ca-

l'anticipation et à la diversifica-

productibilité et la mesure des ré-

pacité d'adaptation et d'une forte

tion. Nous avons abordé l'année

sultats.

mobilité internationale. Cepen-

avec un portefeuille d'activités

dant, les niveaux de rémunération

plus diversifié, ce qui a permis de

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

restent structurellement inférieurs

Notre ambition est donc claire :

à ceux proposés dans certains

devenir plus structurés, plus exi-

grands marchés internationaux.

geants et plus affirmés commer-

cialement, tout en conservant l'agi-

Cela crée une tension réelle : nous

lité et la capacité d'adaptation qui

formons d'excellents profession-

caractérisent la région.

nels, mais ils peuvent être attirés

par des acteurs globaux offrant

À horizon 2030, quelle ambition

des conditions salariales significa-

portez-vous pour votre région ?

tivement plus élevées.

Notre ambition est de faire de l'Ibé-

Pour répondre à ce défi, nous

rie une plateforme de croissance

agissons à la fois sur le déve-

majeure dans le développement

loppement des compétences et

international d'Alan Allman Asso-

sur l'évolution de notre modèle

ciates.

de conseil. Nous investissons no-

tamment dans l'upskilling autour

D'ici 2030, nous visons 100 mil-

de l'IA, de l'analyse structurée des

lions d'euros de chiffre d'affaires et

problèmes, des méthodes de ma-

1 000 consultants, tout en conso-

nagement et des modes de delive-

lidant notre position en Espagne

ry augmentés par la technologie.

et en développant fortement notre

présence au Portugal.

Notre ambition est de former des

consultants qui ne soient pas seu-

Pour atteindre cet objectif, nous

lement des experts, mais de véri-

devrons renforcer notre densité

tables multiplicateurs d'impact,

commerciale, approfondir notre

capables de combiner expertise

positionnement sectoriel, dévelop-

et outils avancés pour créer da-

per davantage de collaborations

vantage de valeur pour les clients.

internationales et industrialiser da-

vantage notre modèle de conseil.

À long terme, la fidélisation repo-

L'attraction et la fidélisation des

sera de plus en plus sur trois fac-

talents resteront également une

teurs : des perspectives d'évolution

priorité.

attractives, l'accès à des projets de

niveau international et la possibi-

La feuille de route est ambitieuse,

lité de travailler avec des outils et

mais la direction est clairement

des modèles de conseil innovants.

définie.

Qu'est-ce qui distingue votre ré-

gion au sein de l'écosystème Alan

Allman Associates et sur son

marché local ?

L'Ibérie apporte des atouts spéci-

fiques à l'écosystème Alan Allman

Associates. La région offre un ex-

cellent rapport qualité-coût, une

grande capacité d'adaptation et

une aptitude à intervenir dans des

environnements clients variés et

complexes.

Cela fait de l'Ibérie un territoire

particulièrement compétitif pour

les clients recherchant flexibilité,

proximité et rigueur d'exécution.

Dans le même temps, nous res-

tons lucides sur nos axes de pro-

grès. Culturellement, nous pouvons

parfois sous-estimer nos propres

capacités et manquer de discipline

dans la structuration de notre tra-

vail.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT D'ACTIVITÉ

Pedro

Juan

CARRILHO

MARTIN

VP, General Manager APAC

Co-fondateurs

& CEO PhoenixDX

PhoenixDX

INTÉGRATION DE PHOENIX DX : PREMIERS RÉSULTATS

ET PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT

Cela fait désormais un an que

L'une des forces d'Alan Allman

En quoi l'intégration au sein

Phoenix DX a rejoint l'écosys-

Associates réside dans son éco-

d'Alan Allman Associates a-t-elle

tème Alan Allman Associates.

système de cabinets spécialisés.

renforcé le positionnement et la

Avec le recul, quel a été le chan-

Comment cet écosystème a-t-il

crédibilité de Phoenix DX auprès

gement le plus significatif pour

concrètement soutenu Phoenix

de ses clients ?

votre cabinet ?

DX au cours de cette première

année ?

L'intégration au sein d' Alan Allman

Le changement le plus marquant

Associates

considérablement

a été notre passage d'un cabinet

L'APAC est une région en dévelop-

renforcé notre crédibilité, notam-

indépendant performant à une or-

pement au sein de l'écosystème, et

ment auprès des grands comptes,

ganisation pleinement intégrée à

nous avons rapidement commen-

en nous permettant d'adresser des

un écosystème, nous permettant

cé à collaborer avec des cabinets

organisations Tier 1 et de piloter

d'adresser des projets plus larges

Alan Allman Associates déjà éta-

des programmes de plus grande

et plus complexes.

blis tout en développant de nou-

envergure.

velles capacités localement.

Avant Alan Allman Associates,

Nous combinons aujourd'hui l'agili-

nous livrions déjà des systèmes

Nous sommes désormais en me-

té et la proximité d'un cabinet fon-

critiques, mais nous opérons dé-

sure de déployer des équipes plu-

dé par ses dirigeants avec la soli-

sormais avec une vision élargie,

ridisciplinaires, en combinant la

dité et la portée d'un écosystème

en combinant notre expertise en

force de delivery de PhoenixDX

international.

ingénierie avec des compétences

avec des expertises spécialisées

en IA, data et stratégie issues de

en IA, data et conseil, notamment

Pour nos clients - en particu-

l'écosystème.

avec Winning Consulting et We+

lier dans le secteur public et les

Asia.

grandes entreprises - cela réduit

Cela a renforcé à la fois notre am-

les risques et renforce la confiance,

bition et notre positionnement.

Au-delà des compétences, l'éco-

en nous positionnant comme un

Nous ne faisons plus seulement

système crée un véritable réseau

partenaire de transformation de

croître PhoenixDX, nous contri-

de confiance et de collaboration,

long terme, soutenu à l'échelle glo-

buons à une plateforme globale

facilitant le partage d'opportuni-

bale.

d'excellence dont nous bénéficions

tés, d'insights et de talents - un

également.

levier particulièrement puissant à

l'échelle.

Nous avons par ailleurs su préser-

ver notre culture, maintenir un très

faible taux d'attrition (inférieur à 5

%) et accéder à des projets plus

ambitieux, avec des équipes enga-

gées et mobilisées.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

RAPPORTDEGESTIONSURLESCOMPTESCONSOLIDÉS

Présentation des comptes consolidés

Les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025 sont établis selon les principes et les conventions comptables

généralement admis par le référentiel IFRS.

Le périmètre de la consolidation (ci-après l'« Ecosystème Alan Allman Associates ») porte sur les sociétés

dans lesquelles la société Alan Allman Associates détient, directement ou indirectement, le contrôle exclusif,

par intégration globale. L'Ecosystème Alan Allman Associates n'exerce au 31 décembre 2025, directement ou

indirectement, aucun contrôle conjoint ni aucune influence notable.

Le Chiffre d'affaires de l'Ecosystème Alan Allman Associates :

Le chiffre d'affaires consolidé de l'Ecosystème Alan Allman Associates est de 330 439 K EUR sur l'exercice 2025

contre un chiffre d'affaires consolidé de 374 336K EUR au cours de l'exercice 2024, soit une baisse de 9,4 % par

rapport au précédent exercice (à taux de change constant).

Cette baisse a été principalement due à un environnement européen qui est resté très prudent sur 2025. Dans ce

contexte, Alan Allman Associates a poursuivi sa stratégie de consolidation autour de marques fortes en Europe,

afin de poursuivre une amélioration continue de sa productivité :

•

Extension de la marque Argain Consulting Innovation, marque experte en performance des projets &

des organisations et valorisation de la donnée, avec le rapprochement de Dynafin Consulting et l'activité

industrielle Alpha Factory de la société Alpha2F.

•

Extension de la marque we+ en France, marque experte en transformation digitale, avec le rapprochement

de la marque Excelsior.

•

Extension de la marque Satisco au Luxembourg, avec le rapprochement de la marque HumanTech.

Ce ralentissement sur le territoire européen a néanmoins été partiellement compensé par la bonne résilience de

l'Amérique du Nord qui demeure sensiblement stable tout en réorganisant ses offres et sociétés. Cette année a

été marquée notamment par l'extension de la marque we+ au Canada, à travers le rapprochement des marques

G.D.G et Sourcevolution.

A cela s'est ajouté une très forte croissance enregistrée en région Asie-Pacifique due notamment à l'expansion

d'Alan Allman Associates en Australie, zone particulièrement dynamique sur laquelle Alan Allman Associates

entend continuer son expansion.

Le chiffre d'affaires sectoriel de l'Ecosystème Alan Allman Associates :

31/12/2025

31/12/2024

En milliers

Résultat

Chiffre

d'euros

Opérationnel

d'affaires

d'Activité

Europe

168 197

11 982

210 324

16 527

Amérique du Nord

144 462

15 515

152 480

17 720

Asie

17 780

1 189

11 532

508

TOTAL

330 439

28 686

374 336

34 755

Le résultat de l'Écosystème Alan Allman Associates :

Le résultat opérationnel d'activité de l'Ecosystème Alan Allman Associates s'est établi à 28 686 K EUR sur

l'exercice clos au 31 décembre 2025 contre 34 755 K EUR sur l'exercice clos au 31 décembre 2024, soit en baisse

de 17,46% par rapport à l'exercice précédent.

Ce résultat opérationnel d'activité représente environ 8,7% du chiffre d'affaires consolidé de l'Ecosystème Alan

Allman Associates, contre environ 9,3% sur l'année précédente.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Sur l'ensemble consolidé, le résultat net est de (10 439) K EUR et enregistre donc une hausse de 2,98% par

rapport au résultat net de l'exercice précédent qui était de (10 760) K EUR.

Evènements au cours de l'exercice

Alan Allman Associates réalise un chiffre d'affaires sur l'exercice 2025 de 330,44 millions d'euros, et ce sans

acquisition majeure en 2025. Alan Allman Associates clôture 2025 avec une baisse de son chiffre d'affaires

(-5,9% versus 2024 hors cessions 2024, activité arrêtée et à taux de change constant).

Activité : résilience dans un environnement contrasté

L'activité évolue de manière différente selon les différentes zones géographiques de l'Ecosystème :

•

Europe : recul marqué, lié à l'effet de base et au recentrage stratégique

•

Amérique du Nord : activité globalement stable à taux de change constant

•

Asie-Pacifique : forte croissance, confirmant le potentiel de développement de la zone.

La stratégie de recentrage, incluant l'arrêt d'offres non stratégiques, commence à produire ses effets, avec un

impact positif sur la qualité du portefeuille d'activités.

Mise en place d'un programme d'affacturage mondial

Afin de maîtriser le risque de crédit et d'optimiser le coût de son financement, l'Ecosystème a mis en place un

programme d'affacturage qui :

•

vient remplacer ceux en place auprès de différents partenaires dans différents pays (France, Belgique), et

•

inclut également l'Amérique du Nord et la péninsule ibérique.

L'Ecosystème étudie l'opportunité de le déployer dans les pays et les filiales non concernées à la date d'arrêté des

comptes (Asie-Pacifique principalement).

Ce programme est principalement sans recours (via un mécanisme d'assurance-crédit qui permet le transfert

de la quasi-totalité des risques et avantages) et, à la lumière d'IFRS 9 Instruments Financiers, l'Ecosystème

déconsolide les créances clients cédées. La part avec recours est conservée au bilan (cf. notes 4.13 et 7.6).

Principaux risques et incertitudes

La nature et le niveau des risques auxquels est soumis l'Ecosystème sont tous présentés dans le présent rapport

de gestion ainsi que dans la note 8.3 des états financiers consolidés.

À la date du présent rapport, l'Ecosystème considère être exposé de manière limitée à des risques sur ses

opérations en raison des conflits Russo-Ukrainien et Américano-Iranien (notamment du fait des opérations non

significatives de l'Ecosystème dans le Golfe).

Cependant, il n'exclut pas qu'un maintien ou un accroissement des sanctions mises en place contre la Russie ou

l'Iran, directement ou via une réponse de ces Etats, puissent affecter la bonne marche de ses activités, notamment

l'effet de ces évènements sur les marchés financiers mondiaux qui pourrait impacter à court-terme sa capacité

à se financer sur les marchés de capitaux et, de ce fait, la conduite de ses activités. De plus, par son activité

qui ne l'expose pas au prix des matières premières, l'Ecosystème est exposé de manière limitée aux conditions

macroéconomiques tendues notamment en ce qui concerne l'inflation.

L'Ecosystème se finançant principalement par dette bancaire à taux fixe (cf. note 8.2), il est également exposé de

manière limitée à la hausse des taux d'intérêt, excepté dans le cadre de futurs emprunts bancaires.

Evènements survenus depuis la clôture de l'exercice

Postérieurement à la clôture de l'exercice, l'Écosystème a reçu plusieurs offres de refinancement. À la date d'arrêté

des comptes, celles-ci sont en cours d'analyse afin de retenir la solution la plus adaptée à son organisation, à la

localisation de création de valeur et à ses flux de trésorerie.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Evolution prévisible et perspectives

Dans un environnement macroéconomique qui demeure exigeant et marqué par une sélectivité accrue

des investissements clients, Alan Allman Associates entend aborder 2026 sous le signe de la résilience, en

poursuivant l'adaptation de son organisation et la mise en œuvre disciplinée de ses priorités stratégiques afin

d'améliorer durablement sa dynamique commerciale et sa performance opérationnelle. Cette trajectoire s'inscrit

dans la continuité du plan d'intégration et d'optimisation engagé par l'Ecosystème, qui a conduit au recentrage

progressif sur des activités à plus forte valeur ajoutée et dont les premières mesures ont déjà eu un effet relutif

sur la profitabilité au second semestre 2025, avec un impact attendu plus significatif sur l'ensemble de l'exercice

2026, sous réserve de conditions de marché comparables.

La priorité commerciale consiste à capitaliser davantage sur le socle de clients existants, en renforçant la

densité de présence, l'extension de périmètres et la récurrence, grâce à une approche plus orientée offres et

solutions. Dans cette logique, l'Ecosystème met l'accent sur l'élévation de la valeur délivrée, en s'appuyant sur

des signaux de solidité commerciale, notamment la progression des prises de commandes et l'amélioration des

taux journaliers moyens, qui confortent l'ambition de mieux convertir le carnet de commandes en exécution tout

en conservant une posture prudente sur le rythme de concrétisation des projets.

L'Écosystème entend par ailleurs amplifier la différenciation de ses expertises autour de la stratégie et de

l'intégration de l'intelligence artificielle dans la transformation digitale des organisations, en la positionnant

comme un accélérateur transversal au service de cas d'usage métiers, de la modernisation applicative et de la

performance opérationnelle. Cette mise en avant de l'IA s'accompagne du renforcement des offres connexes à

forte croissance, notamment cloud, data et cybersécurité.

Enfin, Alan Allman Associates demeure confiant dans ses fondamentaux, portés par la diversification

géographique de ses activités et la montée en puissance de zones à forte croissance, en particulier hors Europe,

tout en conservant une discipline d'allocation des ressources. La combinaison d'un recentrage sur les expertises

à plus forte valeur ajoutée, d'une intensification de la stratégie "clients et offres", et d'une exécution plus

industrialisée doit permettre d'accroître la résilience de l'Écosystème et de soutenir l'amélioration progressive de

la performance opérationnelle en 2026.

Gestion des risques et contrôle interne

Principaux risques et incertitudes

Les facteurs de risque figurant dans le présent rapport se limitent aux seuls risques que l'Ecosystème estime, à

la date du présent document, comme lui étant spécifiques.

Dans le cadre de la préparation du présent rapport, l'Ecosystème a procédé à une revue des risques qui

pourraient avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière ou sa capacité à réaliser

ses objectifs et n'a pas connaissance à ce jour d'autres risques significatifs que ceux présentés. L'attention est

toutefois attirée sur le fait que d'autres risques, inconnus ou dont la réalisation n'est pas considérée, à la date

du présent document, comme susceptible d'avoir un effet défavorable sur l'Ecosystème, son activité, sa situation

financière, ses résultats ou ses perspectives, peuvent ou pourraient exister.

Lors de l'établissement du présent document, l'Ecosystème a évalué l'importance des facteurs de risque en

fonction de la probabilité de les voir se matérialiser et de l'ampleur estimée de leur impact négatif. Il a ainsi

catégorisé les différents risques selon son modèle scientifique et économique, à savoir :

Risque faible

Risque modéré

Risque élevé

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risques liés aux règles d'éthique, à la fraude, aux conflits

Modéré

d'intérêts et à la corruption

Risques liés aux ressources humaines

Modéré

Risque lié à la dépendance client

Modéré

Risque lié aux acquisitions

Modéré

Risque lié aux engagements contractuels

Modéré

Risque lié à la qualité et à l'exécution des projets

Modéré

Elevé

Risques liés à la cybersécurité, à la confidentialité et à la

Elevé

sécurisation des données

Risque lié à la saisonnalité de l'activité

Modéré

Faible

Risque lié à la dépendance vis-à-vis de logiciels ou produits

Faible

licenciés par des tiers

Risque lié au respect de la règlementation

Modéré

Risque de liquidité

Modéré

Elevé

Risque de crédit / taux d'intérêt

Elevé

Risque de change

Elevé

Modéré

Risques liés à la recrudescence des conflits et tensions

Elevés

Modéré

géopolitiques internationales

Risques environnementaux

Faibles

Risque lié à l'image et à la e-réputation

Modéré

Risque extra-financiers avec les partenaires commerciaux

Modéré

Probabilité

Impact

Risques liés aux règles d'éthique, à la fraude,

d'occurrence

estimé

aux conflits d'intérêts et à la corruption

Chaque année, un grand nombre de collaborateurs au sein des différents cabinets de l'Ecosystème Alan Allman

Associates peuvent être amenés à engager les cabinets par la formulation d'offres commerciales, la signature de

contrat ou le pilotage de l'exécution de projets.

Les cabinets de l'Ecosystème peuvent être exposés à des risques de fraude dans le cadre de leurs activités,

qu'il s'agisse du non-respect par les cabinets de la règlementation en vigueur concernant leurs prestations

respectives, mais aussi du non-respect des engagements souscrits auprès des clients et des règles définies par

ceux-ci, ou encore du non-respect des règles d'éthique auxquelles les cabinets s'étaient engagés.

Pour réduire la possibilité de survenance de telles situations et accentuer la sensibilisation des collaborateurs à

ce risque, l'Ecosystème Alan Allman Associates a adopté un code de conduite anticorruption ainsi qu'un code

éthique, rappelant les règles en matière d'éthique des affaires, accessibles au public via son site internet, mais

également aux collaborateurs sur l'intranet.

L'Ecosystème a également mis en place, courant 2025, une Politique Cadeaux & Invitations ainsi qu'une nouvelle

politique de signalement, en complément du code de conduite anticorruption et a mis en place des audits réguliers

pour vérifier la bonne application du dispositif.

Depuis 2022, ces codes sont diffusés via différents outils de sensibilisation aux collaborateurs de l'ensemble de

l'Ecosystème afin de s'assurer de sa diffusion interne.

De plus, ces règles sont systématiquement rappelées dans les contrats de travail des collaborateurs.

Enfin, l'ensembledesmanagersetdirigeantsontétésensibiliséssurlanécessitédes'assurerquelescollaborateurs

placés sous leur autorité agissent dans le respect des règles édictées dans ces codes. Une procédure d'alerte est

détaillée dans les différents codes.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Des formations ont été mises en place au sein des structures en micro-learning via AAA Academy pour l'ensemble

des dirigeants français et une extension est prévue sur les autres périmètres courant sur les prochaines années.

A cela s'ajoute, dans le cadre de l'onboarding des fonctions partenaires et managers, une formation dispensée

en présentiel par les équipes internes.

Depuis le 15 mars 2024, l'Ecosystème dispense à tous les collaborateurs exerçant des fonctions de direction une

formation permettant de prévenir le risque de fraude au Président. A compter du premier trimestre 2025 cette

formation a été étendue à l'ensemble des collaborateurs de l'écosystème.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risques liés aux ressources humaines

Dans les métiers du conseil, la ressource humaine est primordiale pour assurer la pérennité du modèle. Au vu

du nombre d'interlocuteurs sur le marché, la concurrence devient de plus en plus forte et par conséquent, il est

difficile de recruter et de retenir les consultants.

Pour se prémunir contre le risque lié aux ressources humaines, l'Ecosystème déploie des moyens importants

en matière de stratégie de recrutement, de fidélisation, de gestion de la performance, de développement des

compétences et d'épanouissement professionnel. Il est en effet essentiel que les collaborateurs, au cœur de notre

modèle, continuent de progresser dans leur carrière, évoluent dans un environnement stimulant et innovant,

aient les moyens d'atteindre leurs objectifs, trouvent du sens à leur mission et soient fiers de leur entreprise.

La mise en place des politiques, des processus et des pratiques de gestion des ressources humaines efficaces

permet de minimiser ces risques.

Alan Allman Associates, dès 2014, a ainsi créé Alan Allman Associates Academy : cabinet de conseil en

formation et gestion de carrière intégré propose des formations sur-mesure certifiantes et diplômantes aux

consultants (cours en présentiel, formation e-learning...) et accompagne les talents sur le parcours professionnel.

En 2019, l'Académie a lancé l'Université en ligne 4A DIGITAL (en partenariat avec EDX et les plus grandes

universités : Harvard, Berkeley, Sorbonne, MIT...) avec un enseignement dans plusieurs langues et accessible en

permanence. En janvier 2025, l'Ecosystème souhaitant approfondir l'accompagnement de ses talents dans leur

parcours professionnel, a permis à l'ensemble des collaborateurs salariés d'accéder à la plateforme pédagogique

LinkedIn Learning intégré dans 4A DIGITAL, leur permettant ainsi de bénéficier de plus de 20 000 formations

personnalisées disponibles en plus de sept langues.

Afin d'attester la qualité du processus mis en œuvre par les actions de formation concourant au développement

des compétences Alan Allman Associates Academy a obtenu le renouvellement de sa certification Qualiopi pour

la troisième année consécutive.

De plus, afin de pouvoir axer les formations sur des métiers d'avenir, Alan Allman Associates Academy a proposé

à l'ensemble des collaborateurs une formation sur l'intelligence artificielle.

Un programme de montée en gamme est également proposé aux collaborateurs pour les encourager à se

certifier, réelle reconnaissance officielle de qualification, de compétence.

L'Ecosystème a également développé un livre du consultant permettant de suivre l'évolution, de valider les acquis

professionnels et de rappeler la règlementation sur la formation professionnelle. Un réel référentiel pour tous nos

talents.

Les perspectives d'évolution dans les nombreux cabinets de l'Ecosystème et dans un environnement international

sont réelles grâce notamment à la mobilité inter-cabinet, interne en France ou à l'international.

Des espaces de travail stimulants partout à travers le monde permettent d'accueillir les consultants pour des

formations, lors des temps de PRO (Personnes en Recherche d'Opportunités) ou lors d'événements festifs.

Aussi l'écosystème est engagé dans une politique de RSE (dont les modalités dans le Rapport de Durabilité pris

en application des dispositions de la directive CSRD telles que transposées en droit français par l'ordonnance du

6 décembre 2023 et le décret n° 2023-1394 du 30 décembre 2023 ) qui permet par exemple aux consultants de

certains cabinets de s'engager à travers des projets de mécénat de compétences.

Chaque mois, l'Ecosystème interroge la satisfaction de ses consultants à travers une courte enquête et des

entretiens sont réalisés.

Depuis 6 ans, l'Ecosystème Alan Allman Associates se classe dans les 10 premières

places de sa catégorie, atteignant la 3ème place monde en 2024.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

A ce jour, l'Ecosystème Alan Allman Associates a mis en place pour ses collaborateurs des mesures de rétention

ou d'incitation permettant de les fidéliser en plus de celles précédemment citées, à savoir :

•

Un système de rémunération basé sur la performance ;

•

Des réponses aux préoccupations des collaborateurs en développant de nouvelles compétences avec

l'introduction de nouvelles technologies et de processus automatisés ;

•

Des actions gratuites en 2023 et 2024 et la création d'un FCPE avec une campagne d'actionnariat salarié

en 2024 en France, en Belgique, Canada et en Asie.

•

Être actionnaire soit de manière directe dans des filiales soit au travers de management compagnie locale

qui compte à ce jour plus d'une trentaine d'associés (Associates) ;

•

Être actionnaire de l'Ecosystème Alan Allman Associates côté dans le cadre de l'opération RTO (une vingtaine

de personnes clés / historiques) ou via un programme d'acquisition d'action à un tarif préférentiel ;

Dans une logique de structuration du pilotage, l'Ecosystème a initié le déploiement du projet Skills au sein

d'Alan Allman Associates Academy, permettant de cartographier les compétences, d'identifier les axes de

développement prioritaires et d'aligner plus étroitement la gestion des talents avec les enjeux business.

Elle constitue un levier structurant pour accompagner la montée en compétences, soutenir la mobilité interne et

renforcer la fidélisation des collaborateurs ainsi qu'une performance durable.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque lié à la dépendance client

Le risque de dépendance client intervient lors d'une forte concentration d'activité chez un même client pouvant

entrainer une perte de chiffre d'affaires significative pour l'Ecosystème Alan Allman Associates.

Le portefeuille client de l'Ecosystème Alan Allman Associates est très diversifié. Au 31 décembre 2025, les 10

premiers clients de l'Ecosystème Alan Allman Associates représentent 21,6% de son chiffre d'affaires consolidé.

Par ailleurs, l'Ecosystème est diversifié sectoriellement (banque, énergie, agroalimentaire, assurance, transport,

santé, ...) et géographiquement (principalement Europe et Amérique du Nord) ce qui le rend résilient face à la

crise.

Quelques filiales peuvent être exposées à la dépendance de certains clients mais sans que cela soit significatif

au niveau de l'Ecosystème.

Toutefois, elles peuvent se prémunir de ce risque par une garantie de non-dépendance au niveau de l'Ecosystème.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque lié aux acquisitions

L'Ecosystème intègre de nouveaux cabinets en France et à l'étranger depuis plus de 10 ans. Il dispose par

conséquence d'un savoir-faire en matière de croissance externe et notamment à travers son Back-Office

centralisé et expérimenté.

Fort de cette expérience et de sa stratégie d'internationalisation croissante, l'écosystème a renforcé sa dynamique

d'acquisition dans de nouveaux pays. L'objectif d'intégration a donc évolué pour permettre aux nouvelles zones

Alan Allman de créer leur propre back office en s'appuyant sur leurs forces et leur contexte particulier. En

conséquence, la durée d'intégration d'un cabinet va varier en fonction de sa taille, de sa zone géographique et

de la stratégie de marques à déployer.

Les risques majeurs sont ceux de destruction de valeur en lien notamment avec le départ d'une part importante

des collaborateurs de la société avant que l'intégration ne soit finalisée mais également la capacité de ce dernier

à créer un back office performant en peu de temps avec ses propres équipes. En conséquence, l'Ecosystème a

revu et déployé un nouveau processus d'intégration basé sur sa maîtrise du sujet, l'a individualisé et adapté à

chaque contexte. Ce nouveau fonctionnement, au-delà de la transmission de savoir-faire du back office, renforce

également la capacité à générer rapidement les synergies nécessaires à la performance attendue tout en limitant

le risque d'attrition.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque lié aux engagements contractuels

L'Ecosystème a un risque lié au non-respect d'engagements contractuels ou d'engagements de confidentialité

lors de la signature et l'exécution de contrats commerciaux.

L'Ecosystème est doté d'un service administration des ventes et juridique centralisés au niveau des holdings afin

de s'assurer que les clauses contractuelles clients et fournisseurs sont conformes et bien respectées.

Par ailleurs, les managers bénéficient de formations internes afin de les sensibiliser sur les risques liés aux

contrats et ont pris connaissance de la charte Ethique en vigueur au sein de l'Ecosystème.

Dans le cadre de ses engagements contractuels, l'Ecosystème a signé un contrat de responsabilité civile

permettant de protéger sa responsabilité vis-à-vis des risques clients. Ce contrat est revu chaque année par la

direction juridique.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque lié à la qualité et l'exécution des projets

Le risque lié à l'exécution des missions peut provenir d'un défaut de qualité.

Dans le cadre des projets au forfait, l'Ecosystème a très peu de contrats liés à une pénalité avec engagement de

résultats. A ce jour aucune pénalité significative n'a été constatée.

L'Ecosystème veille tout de même à la qualité des prestations réalisées au travers d'une enquête NPS sur la

satisfaction client. En 2025, le score NPS d'Alan Allman Associates était de 67,5 (comparé à 69,3% en 2024).

Cette légère baisse est due aux diverses tensions sur ce secteur d'activité mais démontre une forte résilience

des cabinets qui conservent une forte satisfaction clients. A l'issue de chaque enquête de satisfaction, un plan

d'action est mis en place pour améliorer la qualité des prestations. A cela s'ajoute un processus de points projets

trimestriels avec chacun des clients permettant d'assurer un suivi régulier de la satisfaction de chacun d'entre

eux. Depuis 2024, une certification spéciale selon la norme ISO 10001 gestion de la satisfaction client a été

passée avec succès par les cabinets certifiés ISO 9001. Cette certification a pour vocation à être étendue à

l'ensemble des cabinets de l'écosystème.

De plus, l'Ecosystème a mis en place un Code de conduite relatif à la satisfaction client qui est appliqué par

l'ensemble des cabinets.

Probabilité

Impact

Risques liés à la cybersécurité, à la confidentialité

d'occurrence

estimé

et à la sécurisation des données

L'environnement digital nécessite d'agir avec prudence quant à la diffusion d'informations. Les cybers attaques

sont quotidiennes et le piratage peut avoir des conséquences importantes sur l'activité des cabinets de

l'Ecosystème.

Pour contrer ce risque, la direction des systèmes d'informations (DSI) a mis en place des outils de sécurité

(antivirus, anti-spams, firewall, scan de vulnérabilités, EDR...) pour tout l'Ecosystème. Par ces outils, les équipes

IT supervisent les infrastructures et données tous les jours pour maîtriser et réduire le risque lié aux potentielles

attaques.

Pour limiter les risques liés à l'hébergement, nous avons diversifié nos hébergeurs Cloud :

•

Nos données professionnelles sont hébergées dans les datacenters de Microsoft et de Google ;

•

Nos sites internet sont hébergés chez OVH et Go Daddy ;

•

Nos applications métiers SAAS sont hébergées chez les éditeurs.

Cependant, nous ne maîtrisons pas le risque d'incident chez nos hébergeurs et ceux de nos clients.

La direction générale de l'Ecosystème souhaite que les risques de sécurité de l'information soient gérés de

manière continue. A ce titre, la direction générale a nommé un RSSI courant de l'année 2025, en charge de limiter

lesdits risques de sécurité de l'information sur l'ensemble des cabinets.

Cinq cabinets de l'écosystème, Les Solutions Victrix Canada, Les Solutions Victrix France, Data eXcellence Group,

we+ (France), Alan Allman Associates France et PhoenixDX sont certifiés ISO 27001.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

L'Ecosystème a confié à ited, cabinet spécialisé en cybersécurité de notre écosystème, l'analyse et le traitement

des risques, ainsi que la surveillance de nos actifs informatiques en collaboration avec le RSSI.

Un comité de pilotage des risques a été mise en place pour exposer à la direction de manière trimestrielle

les demandes d'investissements nécessaires afin de garantir un niveau de sécurité répondant aux enjeux de

l'Ecosystème.

Un programme de sensibilisation cybersécurité a été mis en place pour tous les collaborateurs afin de leur

partager les bonnes pratiques et réflexes. De plus, les services IT de l'Ecosystème mènent mensuellement des

campagnes visant à prévenir le phishing via l'outil « KnowBe4 » afin de sensibiliser les collaborateurs et prévenir

le risque de phishing

Le risque zéro n'existant pas, Alan Allman Associates a contracté une police d'assurance cyber auprès d'AXA

pour couvrir les conséquences d'attaques potentielles.

Les dispositions du règlement RGPD sont appliquées en intégralité sur l'ensemble des données qui sont traitées

par l'Ecosystème Alan Allman Associates, sans exception.

Les informations communiquées à l'Ecosystème sont destinées aux personnels habilités de la société, à des fins

de gestion administrative et commerciale.

L'Ecosystème ne collecte ni ne stocke aucune donnée personnelle sensible et n'établit aucun traitement

automatique sur les données qui permettrait de faire une déduction, une estimation, même fausse, sur ce type

d'informations.

Les données à caractère personnel ne seront pas conservées au-delà de la durée nécessaire aux finalités du

traitement concerné, cette durée pouvant varier d'un traitement à un autre et d'une mission à une autre.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque lié à la saisonnalité de l'activité

Pas de risques réels liés à la saisonnalité. L'Ecosystème connaît, maîtrise et anticipe efficacement la saisonnalité

de l'activité liée essentiellement à la prise de congés des consultants sur les mois de mai, juillet, août et décembre.

Certains cabinets ont décidé de mettre en place des fermetures d'établissements durant les périodes de grande

baisse d'activité saisonnières.

Probabilité

Impact

Risques liés à la dépendance vis-à-vis de logiciels

d'occurrence

estimé

ou produits licenciés par des tiers

Alan Allman Associates utilise, pour la gestion comptable, financière et des ressources humaines, des logiciels

fournis et licenciés par des tiers. Ces outils jouent un rôle essentiel au quotidien dans la gestion de l'Écosystème.

Par conséquent, leur indisponibilité temporaire ou permanente, due à un dysfonctionnement ou à la faillite des

fournisseurs, pourrait représenter un risque pour la continuité des opérations.

Afin de minimiser ce risque, Alan Allman Associates s'appuie sur des fournisseurs de logiciels reconnus, leaders

mondiaux du marché des solutions de gestion d'entreprise basées sur le Cloud. Par ailleurs, l'entreprise recourt

à plusieurs éditeurs de logiciels pour assurer la gestion comptable et administrative, limitant ainsi l'exposition à

un unique prestataire.

Pour prévenir tout risque de blocage ou de perte de données, les sauvegardes des informations stockées dans

les ERP sont directement gérées par les éditeurs et hébergeurs, conformément aux contrats SaaS en vigueur.

De son côté, Alan Allman Associates assure la sauvegarde des données hébergées dans les datacenters de

Microsoft, notamment celles présentes sur SharePoint, les boîtes mail et Teams. De plus, la direction réalise

une veille continue sur les solutions logicielles alternatives disponibles sur le marché afin de réduire le risque de

dépendance excessive.

L'Écosystème ne présente pas de dépendance matérielle à l'égard de brevets ou de licences spécifiques. Toutefois,

certaines sociétés du groupe, telles qu'EC Solutions, Teccweb et Gurus Solutions, travaillent respectivement avec

les éditeurs de logiciels EPICOR et ORACLE NetSuite. Ces collaborations ne représentent toutefois que 7,4% du

chiffre d'affaires global, limitant ainsi l'exposition financière à ces partenaires.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque lié au respect de la règlementation

Alan Allman Associates est un écosystème international opérant dans plusieurs pays, offrant ses services à

des clients présents à l'échelle mondiale et sujets à des lois et réglementations en constante évolution. Gérer

la conformité dans des contextes juridiques divers peut présenter des défis significatifs, nécessitant une

coordination étroite entre nos équipes et une surveillance constante des changements réglementaires dans

toutes les juridictions où nous opérons.

Afin de garantir la conformité aux lois en vigueur, de répondre aux exigences de qualité stipulées par les cabinets

et de respecter notre démarche RSE, Alan Allman Associates a mis en place un processus de gestion performant

et dispose d'experts dans chaque pays.

L'appel à la sous-traitance peut entraîner des défis en termes de conformité avec les réglementations en vigueur

dans notre secteur d'activité. Si le sous-traitant ne respecte pas les normes et réglementations applicables, cela

pourrait avoir des répercussions sur l'entreprise.

Dans ce contexte, le sous-traitant est invité à télécharger, signer et compléter les documents requis via la

plateforme e-attestation centralisant l'ensemble de nos points de conformité. Cette plateforme assure également

le suivi des rappels nécessaires. Tous les éléments recueillis sont ensuite intégrés dans une matrice robotisée qui

compile et met à jour quotidiennement l'état de conformité.

Un processus d'escalade précis permet au responsable commercial, puis au dirigeant, d'entreprendre les actions

nécessaires pour remédier à toute défaillance éventuelle. Des indicateurs sont régulièrement communiqués aux

dirigeants pour les tenir informés du statut de conformité de l'ensemble de leurs sous-traitants. Parallèlement,

ces indicateurs sont transmis au département Organisation et Qualité dans le cadre du suivi des indicateurs

qualité stratégiques conformes à la norme ISO 9001 et au département juridique.

La gestion efficace des risques règlementaires est essentielle pour garantir la pérennité de Alan Allman

Associates. Nous nous engageons à maintenir une culture de conformité rigoureuse à travers des formations,

à investir dans des ressources dédiées à la veille réglementaire et à adapter nos politiques et procédures en

conséquence. Ensemble, nous assurerons la conformité continue et renforcerons la résilience de notre entreprise

face aux défis réglementaires à venir.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque de liquidité

Le risque de liquidité est le risque qu'une entité éprouve des difficultés à honorer des engagements liés à des

passifs financiers.

L'Ecosystème gère le risque de liquidité en conservant des réserves adéquates et en suivant de près les flux de

trésorerie projetés.

De plus, l'Ecosystème a recours à l'affacturage sur une partie de ses filiales et a mis en place des conventions de

lignes de trésoreries à court terme permettant de disposer d'un montant de liquidité immédiatement disponible.

Au 31 décembre 2025, l'Ecosystème dispose d'une trésorerie brute de 11,2M EUR, le solde des créances

transmises au factor avec recours et non encore réglées par les clients s'élève à 4,1M EUR tandis que celui des

créances transmises sans recours s'élève à 34,2M EUR.

La dette bancaire s'établit au 31 décembre 2025 à 146,3M EUR et l'Ecosystème dispose de lignes de découverts

bancaires non-utilisées et confirmées pour 18.55M EUR.

Le détail de la durée contractuelle jusqu'à l'échéance des passifs financiers de l'Ecosystème est indiqué à la note

8.2 de l'annexe des comptes consolidés.

L'Ecosystème considère que les covenants inclus dans la documentation des financements de certaines filiales

n'étaient pas respectés au 31 décembre 2025, sans toutefois remettre en cause sa liquidité. Pour plus de précision

sur ce sujet, se référer à la note 8.2 de l'annexe aux comptes consolidés.

Ainsi, au 31 décembre 2025, la position d'endettement net s'élève à 135,2M EUR.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

L'Ecosystème Alan Allman Associates a procédé à une revue spécifique de son risque de liquidité et considère

être en mesure de faire face à ses échéances à venir au cours des douze prochains mois.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque de crédit

Le risque de crédit constitue un enjeu important pour l'Ecosystème, en raison de notre modèle financier reposant

sur l'endettement bancaire dans le cadre de nos acquisitions, notamment via des opérations de leveraged

buy-out (LBO). L'utilisation de l'effet de levier expose le groupe aux fluctuations économiques et sectorielles,

nécessitant ainsi une gestion prudente et anticipative pour assurer la stabilité financière à long terme.

Conscient de ces enjeux, l'Ecosystème met en place plusieurs dispositifs de contrôle et d'atténuation du risque

de crédit. Tout d'abord, une gestion rigoureuse du ratio d'endettement est appliquée, en veillant à ne pas

dépasser des niveaux qui compromettraient la capacité de remboursement. Une sélection rigoureuse des cibles

d'acquisition est également effectuée, en privilégiant des entreprises présentant une rentabilité avérée et des

flux de trésorerie récurrents et stables. De plus, l'Ecosystème anticipe les fluctuations de taux en mettant en

place des instruments de couverture, tels que des swaps de taux d'intérêt, afin de limiter l'impact de l'évolution

des conditions de financement. Enfin, une surveillance continue de la performance des filiales acquises est mise

en œuvre, avec des indicateurs de suivi financier permettant d'identifier rapidement d'éventuelles tensions et

d'adapter la stratégie de refinancement en conséquence. Ces mesures permettent ainsi de sécuriser la pérennité

de l'Ecosystème malgré l'importance du levier financier utilisé.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque de change

Le risque de taux de change constitue un facteur de vigilance pour l'Ecosystème, compte tenu de notre présence

internationale, notamment au Canada, où nous réalisons une part significative de notre activité. Ce risque

découle des fluctuations des devises, qui peuvent affecter la conversion des résultats financiers, la valorisation

des actifs détenus à l'étranger ainsi que le coût des financements en devises étrangères. Bien que la probabilité

de variations des taux de change soit forte, l'impact sur l'Ecosystème reste modéré, dans la mesure où nos

activités sont diversifiées géographiquement et que nos revenus et charges en devises tendent à s'équilibrer

partiellement.

Afin de limiter les effets de ces fluctuations, l'Ecosystème met en place plusieurs mesures de gestion du risque

de change. Nous privilégions notamment des financements en devises locales afin de limiter les écarts de

conversion et d'aligner au mieux nos engagements financiers avec nos flux de trésorerie opérationnels. En

complément, des instruments de couverture, tels que les contrats à terme et les options de change, sont utilisés

de manière ciblée pour sécuriser les transactions les plus exposées. Enfin, nous suivons de près l'évolution des

marchés des changes et intégrons des scénarios de variation des devises dans notre gestion prévisionnelle afin

d'adapter notre stratégie en conséquence. Cette approche proactive nous permet de réduire la volatilité liée aux

fluctuations monétaires et de préserver la stabilité financière de l'Ecosystème.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risques liés à la recrudescence des conflits

et tensions géopolitiques internationales

Après une intensification du développement international de son activité, favorisée par un contexte d'intégration

économique, l'Écosystème doit désormais faire face aux risques engendrés par l'aggravation des tensions

géopolitiques et commerciales ainsi que par la multiplication des sanctions impactant les entreprises et leur

chaîne de valeur.

Présent dans plus de 20 pays, l'Écosystème pourrait être confronté à des risques d'instabilité économique dans

les régions où il opère, notamment en raison de la poursuite des conflits russo-ukrainien et israélo-palestinien,

ainsi que de l'aggravation des tensions au Moyen-Orient (notamment la persistance des hostilités et les risques

d'extension régionale), susceptibles d'entraîner une volatilité accrue des marchés, un durcissement des régimes

de sanctions et des perturbations logistiques ou financières indirectes.

À la date du présent rapport, l'impact de ces risques sur l'Écosystème reste modéré, celui-ci n'ayant qu'une faible

activité dans les pays les plus affectés par les conflits armés. L'Écosystème précise ne pas disposer d'activités,

de filiales, ni de partenaires commerciaux opérationnels dans les pays directement concernés par les tensions

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

actuelles au Moyen-Orient. Toutefois, il n'exclut pas qu'un maintien ou un renforcement des sanctions imposées

contre la Russie puisse affecter le bon déroulement de ses activités. En particulier, l'impact de ces événements

sur les marchés financiers mondiaux pourrait avoir des répercussions sur sa capacité de financement et, par

conséquent, sur la conduite de ses opérations.

Par ailleurs, bien que son activité ne l'expose pas directement aux fluctuations des prix des matières premières,

l'Écosystème reste sensible aux conditions macroéconomiques tendues, notamment en ce qui concerne l'inflation.

De manière plus large, il demeure exposé aux incertitudes économiques, incluant d'éventuelles restrictions

commerciales, des fluctuations des taux de change ou encore une instabilité des marchés financiers.

L'Écosystème réalisant 43,7 % de son chiffre d'affaires annuel au Canada, le développement de tensions avec les

États-Unis pourrait également entraîner l'instauration de mesures protectionnistes, de sanctions économiques

ou de modifications des réglementations douanières susceptibles d'impacter ses opérations sur cette zone

géographique. Toutefois, l'activité Canadienne de l'Ecosystème se concentre essentiellement sur son propre

territoire national, avec une expansion sur les autres provinces fédérales.

Afin de réduire ces risques, l'Écosystème mise sur une diversification géographique de ses activités afin de limiter

sa dépendance à une seule région ou zone économique. Il adapte également ses stratégies d'investissement en

fonction des risques pays, notamment pour minimiser son exposition aux zones de forte instabilité.

L'Écosystème renforce par ailleurs sa veille réglementaire afin d'anticiper d'éventuelles évolutions légales pouvant

affecter ses opérations (sanctions économiques, barrières douanières, nouvelles taxes, etc.).

Enfin, il s'engage à promouvoir une politique de responsabilité sociétale et de gouvernance forte afin de préserver

son image et sa résilience dans un contexte géopolitique incertain.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risques environnementaux

L'écosystème déclare, au vu de son activité, qu'il n'a pas d'impact significatif sur l'environnement. Cependant,

Alan Allman Associates a entrepris plusieurs initiatives visant à renforcer son engagement environnemental,

notamment :

1. Mise aux normes environnementales des locaux :

Mise en conformité de l'ensemble de ses locaux selon les normes de la Haute Qualité Environnementale (HQE),

favorisant ainsi une mutualisation des ressources et une faible consommation énergétique globale.

2. Promotion du télétravail :

Établissement du télétravail à travers des chartes sur les différentes zones géographiquesvisant à réduire

les déplacements des consultants, contribuant ainsi à minimiser l'empreinte carbone liée aux déplacements

professionnels.

3. Engagement en faveur du numérique responsable :

Adhésion à une charte promue par l'Institut Numérique Responsable, dans laquelle Alan Allman Associates

s'engage dans une démarche pour un numérique durable, plus respectueux de l'environnement. Cette initiative

inclut la participation à des événements tels que le Cyber World CleanUp Day, démontrant ainsi son implication

dans des actions concrètes en faveur de la préservation environnementale.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque lié à l'image et à la e-réputation

Compte tenu de sa croissance et de son expansion géographique, Alan Allman Associates pourrait de plus

en plus être exposé à la diffusion, dans les médias, d'informations négatives, qu'elles soient fondées ou non. Il

est important de noter cependant qu'Alan Allman Associates n'est pas une marque opérationnelle en tant que

telle. L'approche multimarque de l'écosystème lui permet ainsi de minimiser ce risque en diversifiant les parties

prenantes, chaque cabinet ayant ses propres clients, collaborateurs, etc.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Par ailleurs, un service dédié au marketing et à la communication œuvre activement à promouvoir l'image positive

d'Alan Allman Associates et de ses filiales. Cette équipe travaille à renforcer la réputation de l'écosystème,

anticipant ainsi d'éventuelles répercussions négatives par une communication proactive et transparente. En

adoptant cette approche stratégique, l'entreprise se positionne de manière à atténuer les impacts potentiels

des informations médiatiques, qu'elles soient véridiques ou infondées, et à maintenir la confiance de ses parties

prenantes.

Probabilité

Impact

d'occurrence

estimé

Risque extra-financiers avec les partenaires commerciaux

L'Ecosystème s'est engagé à respecter l'ensemble de la législation sociale, environnementale et sociétale et a

mis en place une politique RSE afin de répondre aux exigences de ses partenaires commerciaux. Cette politique

RSE est mise à disposition de l'ensemble des collaborateurs de l'Ecosystème afin de les sensibiliser aux enjeux

économiques, sociétaux et environnementaux. Dans un contexte de renforcement des attentes des clients

et donneurs d'ordre en matière de durabilité, notamment du fait de la montée en puissance des obligations

de reporting extra-financier issues de la CSRD et des normes ESRS, les partenaires commerciaux peuvent

accroître leurs demandes de transparence, de traçabilité et d'engagements contractuels (codes de conduite,

questionnaires, indicateurs, plans d'actions), ce qui est susceptible d'impacter les conditions d'accès à certains

marchés et les critères de sélection fournisseurs.

L'Ecosystème, du fait de son nombre de collaborateurs en France comme à l'étranger, n'est pas soumis à la loi

relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d'ordre. Il est également précisé

que, même en l'absence d'assujettissement, l'Écosystème demeure indirectement exposé à un risque extra-

financier via les exigences de conformité et de diligence raisonnable imposées par certains clients et partenaires.

Dans ce cadre, l'Écosystème peut être amené à renforcer progressivement ses mécanismes de maîtrise du

risque fournisseurs (actualisation des clauses RSE, formalisation d'engagements éthiques et droits humains,

dispositifs d'évaluation et de remédiation, et, le cas échéant, possibilité de contrôle ou d'audit lorsque cela est

requis contractuellement), afin de limiter les risques de non-conformité, d'atteinte à la réputation, de rupture de

relation commerciale ou de contentieux liés à la chaîne de valeur.

Cependant, l'Ecosystème donnant à la RSE une place importante dans le cadre de ses partenariats commerciaux,

il demande à chacun de ses fournisseurs de s'engager à respecter la législation sociale, environnementale et

sociétale et a mis en place un système d'évaluation de ses fournisseurs afin de prendre en considération leur

respect de ses valeurs RSE avant toute contractualisation.

Les risques financiers

Vous pouvez consulter les facteurs de risque financier à la note 8.3 de l'annexe des comptes consolidées.

Assurances et couverture de risques

Au sein d'Alan Allman Associates, les cabinets sont couverts par différentes assurances notamment en matière

de responsabilité civile exploitation et professionnelle garantissant ainsi les conséquences pécuniaires de la

responsabilité civile pouvant leur incomber du fait de leurs activités mais également en matière cyber pour les

dommages résultants des systèmes d'information.

Parallèlement, la responsabilité civile des dirigeants, mandataires sociaux des différents cabinets est couverte

par une assurance responsabilité civile des dirigeants.

Les montants des couvertures sont les suivantes :

EUROPE

CANADA

Responsabilité civile professionnelle

5 000 K EUR

5 000 K CAD

Responsabilité civile exploitation

10 000 K EUR

10 000 K CAD

Responsabilité civile des dirigeants

5 000 K EUR

2 000 K CAD

et mandataires sociaux

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ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Gestion des risques et contrôle interne

a - Le Comité d'Audit :

En 2021, la société Alan Allman Associates a mis en place un Comité d'Audit, composé de deux administrateurs

indépendants. Ce Comité d'Audit est en charge du contrôle au niveau de la Société Alan Allman Associates de

l'efficacité du dispositif de contrôle et de donner des préconisations.

b - Le contrôle des risques par les équipes des fonctions partenaires Alan Allman Associates

Les fonctions partenaires, centralisées au niveau des holdings de l'Ecosystème Alan Allman Associates, divisées

en plusieurs directions fonctionnelles, occupent un rôle important dans le cadre de la gestion des risques et du

contrôle interne pour l'ensemble des filiales qui composent Alan Allman Associates.

En amont, elles mettent en place, au sein des filiales, des procédures afin de prévenir et réduire les risques. Par la

suite, elles sont amenées à vérifier au fur et à mesure les opérations des sociétés afin de détecter des opérations

pouvant comporter des risques.

c - Le contrôle des risques par les équipes opérationnelles

Afin de minimiser les risques, Alan Allman Associates attache une grande importance à la sensibilisation

de l'ensemble des collaborateurs sur les différents risques. Des modules de formation sont à disposition des

collaborateurs et des sessions de formation obligatoires sont dispensées aux managers.

Le contrôle interne relatif à l'information comptable et financière

Le contrôle interne ainsi que la gestion des risques au sein de l'Ecosystème Alan Allman Associates reposent

sur des dispositifs inspirés du cadre de référence de l'Autorité des Marchés Financiers (AMF) tel que publié

initialement en janvier 2007 et mis à jour le 22 juillet 2010.

Cette partie se concentre ainsi sur les activités relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable

et financière.

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques s'applique à l'ensemble de l'Ecosystème Alan Allman

Associates, à savoir la société mère Alan Allman Associates ainsi qu'à toutes les sociétés consolidées selon la

méthode d'intégration globale.

Chacune des zones de l'Ecosystème Alan Allman Associates dispose de sa propre direction financière composée

d'un directeur financier local ainsi que d'une équipe comptable. La direction financière au niveau de l'Ecosystème

Alan Allman Associates est quant à elle composée d'un directeur financier de l'Ecosystème Alan Allman

Associates, d'un contrôleur financier de l'Ecosystème Alan Allman Associates et du service consolidation.

La Direction financière est responsable des procédures de contrôle interne liées à l'élaboration et au traitement

de l'information financière de l'Ecosystème Alan Allman Associates en interne et en externe. La production

et l'analyse de l'information financière au niveau de la société mère Alan Allman Associates reposent sur les

informations fournies par les services financiers et comptables en charge des filiales incluses dans le périmètre.

La direction financière de l'Ecosystème Alan Allman Associates véhicule auprès des filiales les bonnes pratiques

qui visent à :

•

Créer et préserver la valeur, les actifs, et la réputation de l'Ecosystème Alan Allman Associates ;

•

Sécuriser la prise de décision et les processus de la société pour favoriser l'atteinte des objectifs fixés par la

direction de l'Ecosystème Alan Allman Associates ;

•

Favoriser la cohérence des actions avec les valeurs de l'Ecosystème Alan Allman Associates ;

•

Mobiliser l'ensemble des collaborateurs autour d'une vision commune des principaux risques auxquels fait

face l'Ecosystème Alan Allman Associates.

Plus généralement, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de l'Ecosystème Alan Allman

Associates contribue à la maîtrise de ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de

ses ressources.

L'Ecosystème Alan Allman Associates instaure un système de contrôle interne à tous les niveaux du groupe

en commençant par les équipes opérationnelles, puis les équipes comptables, les directions financières

locales, la direction financière de l'Ecosystème Alan Allman Associates, la direction générale et enfin le conseil

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ALLMAN

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RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

d'administration ainsi que le comité d'audit.

Le processus de contrôle interne mis en place au niveau de l'Ecosystème Alan Allman Associates permet :

•

La conformité aux lois et aux règlements : l'Ecosystème Alan Allman Associates dispose d'un département

juridique présent en Europe ainsi qu'en Amérique du Nord qui effectue de manière continue une veille

réglementaire et qui s'assure du bon respect des différentes réglementations. La fonction juridique est

assurée par le service juridique de l'Ecosystème Alan Allman Associates et des prestataires de services

extérieurs (cabinets d'avocats), en liaison directe avec la Direction Générale.

•

La mise en place de « règles et procédures » que chacun des collaborateurs de l'Ecosystème Alan Allman

Associates est tenu de respecter. Ces différentes règles, regroupées dans la « Charte éthique de l'Ecosystème

», sont diffusées à l'ensemble des collaborateurs de l'Ecosystème Alan Allman Associates et sont également

accessibles aux externes via le site Internet.

•

La fiabilité de l'information financière : celle-ci est assurée par une séparation des tâches permettant de bien

différencier les tâches opérationnelles, les tâches d'enregistrement comptable, et les tâches de conservation

de l'information. Les différents niveaux hiérarchiques permettent d'assurer un niveau de revu au fur et à

mesure de la remontée des informations financières jusqu'à la direction financière de l'Ecosystème Alan

Allman Associates.

Le dispositif de contrôle interne est également porté à la connaissance des Commissaires aux comptes lors

de leurs interventions semestrielles et annuelles. Les Commissaires aux comptes prennent ainsi connaissances

des différentes procédures en place et participent également aux différents Comités d'audit. Lors de leurs

interventions, les Commissaires aux comptes sont en contact non seulement avec les équipes comptables et

financières mais également avec les responsables opérationnels qui sont les plus qualifiés pour répondre à des

questions relatives à l'activité des sociétés de l'Ecosystème Alan Allman Associates. Cette démarche d'audit

permet ainsi de déceler de potentielles améliorations à apporter au système de contrôle interne actuellement en

place au sein de l'Ecosystème Alan Allman Associates.

Utilisation des délégations

Le détail des utilisations par le Conseil d'Administration des délégations qui lui ont été octroyées par l'Assemblée

Générale du 18 juin 2025, est présenté dans le rapport financier annuel en partie 7.

Liste des succursales

Conformément aux dispositions de l'article L232-1 du Code de Commerce, aucune des sociétés de l'Ecosystème

Alan Allman Associates ne possède une succursale au 31 décembre 2025.

Activités en matière de recherche et développement

Eu égard à l'article L.232-1 du Code de commerce, l'Ecosystème Alan Allman Associates a engagé des activités

de recherche et développement afin de renforcer l'attractivité et la compétitivité de ses cabinets. Ces initiatives

stratégiques, axées sur l'intelligence artificielle, le cloud computing et la digitalisation des processus métiers,

visent à optimiser la performance opérationnelle et à accompagner les entreprises dans leur transformation

numérique.

Approbation des comptes consolidés de l'exercice clos le 31 décembre 2025

Nous vous demandons de bien vouloir approuver les comptes consolidés de l'exercice clos le 31 décembre 2025

tels qu'ils ont été présentés se soldant par une perte (part du Groupe Alan Allman Associates) d'un montant de

(10 439) K euros.

RAPPORT DE GESTION SUR LES COMPTES SOCIAUX

Présentation des comptes sociaux

Les comptes sociaux de la Société ont été établis conformément aux règles et principes comptables généralement

admis en France selon les dispositions du plan comptable général (Règlement ANC n°2022-06 relatif au PCG à

jour des différents règlements complémentaires applicables à la date de l'établissement desdits comptes annuels)

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Le Chiffre d'affaires de la société Alan Allman Associates :

Au titre des comptes sociaux, le chiffre d'affaires de la Société Alan Allman Associates est de 5 397 K EUR sur

l'exercice 2025 contre un chiffre d'affaires de 4 461 K EUR sur l'exercice 2024.

Le résultat de la société Alan Allman Associates :

Le résultat d'exploitation était de (1 027) K EUR sur l'exercice clos le 31 décembre 2025 contre un résultat

d'exploitation de (1 171) K EUR sur l'exercice précédent.

Le résultat financier était de (37) EUR sur l'exercice clos le 31 décembre 2025 contre un résultat financier de 9

060 K EUR sur l'exercice précédent.

Le résultat exceptionnel était de 0 K EUR sur l'exercice clos le 31 décembre 2025 contre un résultat exceptionnel

de (10) K EUR sur l'exercice précédent.

Sur l'exercice clos le 31 décembre 2025, la société Alan Allman Associates a fait une perte de (160) K EUR contre

un bénéfice de 8 908 K EUR sur l'exercice précédent.

Evènements au cours de l'exercice

Pour plus de détails sur les évènements survenus au cours de l'exercice 2025 au niveau de la société Alan Allman

Associates, ces derniers sont visés dans les faits pertinents en note 1 de l'annexe des comptes sociaux en partie

5 du présent rapport.

Evènements survenus depuis la clôture de l'exercice

Il n'y a pas d'événement significatif survenu depuis la clôture de l'exercice à porter à la connaissance des

actionnaires.

Activités en matière de recherche et développement

Eu égard à l'article L.232-1 du Code de commerce, la société Alan Allman Associates n'a pas engagé des activités

de recherche et développement au cours de l'exercice 2025.

Examen annuel des conventions visées à l'article L.225-38 du Code de Commerce

Nous vous proposons d'approuver les conventions visées à l'article L.225-38 du Code de Commerce conclues au

cours de l'exercice 2025 et ayant été, au préalable, régulièrement autorisées par votre Conseil d'Administration,

ainsi que les conventions qui avaient été autorisées et conclues antérieurement et dont l'exécution s'est poursuivie

au cours de l'exercice écoulé.

Vos commissaires aux comptes ont été régulièrement avisés de ces conventions qui sont relatées dans leur

rapport spécial.

Conventions conclues au cours de l'exercice 2025 :

Aucune nouvelle convention n'a été conclue sur l'année 2025.

Néanmoins, la convention de prestation de services entre Alan Allman Associates SA et Camahëal Finance

conclue durant l'exercice 2021 et validée lors du conseil d'administration du 1er juillet 2021, s'est poursuivie

pendant l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Le coût supporté par la Société au titre de l'exercice 2025 pour cette convention de prestation de service s'élève

à un montant de 60 000 EUR HT.

Autorisations de rachat par la société de ses propres actions

Lors de l'Assemblée générale du 18 juin 2025, une autorisation a été donnée au Conseil d'Administration afin

d'acquérir, en une ou plusieurs fois, des actions de la Société portant sur un nombre d'actions n'excédant pas

10% du capital social de la Société, conformément aux dispositions de l'article L. 22-10-62 du Code de commerce

(ancien article L. 225-209).

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Une nouvelle autorisation de rachat par la Société de ses propres actions sera soumise à l'Assemblée Générale

du 24 juin 2026 qui privera d'effet, à compter de la date de l'Assemblée Générale, l'autorisation de rachat par la

Société octroyée le 18 juin 2025.

Nous vous demandons donc dès à présent de voter cette autorisation de rachat par la Société de ses propres

actions dans les conditions suivantes :

(i) Ces acquisitions seront destinées à permettre à la Société de poursuivre les objectifs suivants :

•

assurer l'animation du marché secondaire ou la liquidité des titres de la Société par l'intermédiaire d'un

prestataire de services d'investissement agissant de manière indépendante dans le cadre d'un contrat de

liquidité conforme à la décision de l'Autorité des marchés financiers n°2018-01 du 2 juillet 2018 (prorogée

par la Décision AMF n° 2020-01 du 8 décembre 2020) et toutes autres dispositions qui y sont visées ;

•

l'attribution ou la cession d'actions aux salariés ou mandataires sociaux de la Société et des sociétés

françaises ou étrangères ou groupements qui lui sont liés dans les conditions prévues par la loi, notamment

dans le cadre de la participation aux fruits de l'expansion de l'entreprise, de plans d'actionnariats salarié ou

de plans d'épargne d'entreprise, du régime des options d'achat d'actions ou par voie d'attribution gratuite

d'actions ou dans tout autre condition permise par la réglementation ;

•

la conservation et remise ultérieure, soit en paiement dans le cadre d'opérations de croissance externe, soit

en échange dans le cadre d'opérations de fusion, de scission ou d'apport, et ce dans la limite de 10% du

capital ;

•

remise d'actions à l'occasion de l'exercice de droits attachés à des valeurs mobilières (titres de capital ou

titres de créances) donnant droit par remboursement, conversion, échange, présentation d'un bon ou de

toute autre manière à l'attribution d'actions ordinaires de la Société ;

•

annulation ultérieure des actions ordinaires acquises, dans le cadre d'une réduction de capital qui serait

décidée ou autorisée en vertu de la 35ème résolution de la présente Assemblée Générale, ou de toute

résolution ayant le même objet que celle-ci qui viendrait à être autorisée par une autre Assemblée Générale

des actionnaires de la Société ;

•

la poursuite de tout autre but autorisé ou toute opération ou pratique de marché admise ou qui viendrait à

être admise par la loi ou la réglementation en vigueur ou par l'Autorité des marchés financiers. Dans une telle

hypothèse, la Société informerait ses actionnaires par voie de communiqué ;

(ii) Le montant maximum des fonds destinés au programme de rachat d'actions s'élèvera à 30 000 000€. Ces

opérations d'achat, de cession, d'échange ou de transfert pourront être effectuées par tous moyens, c'est-à-

dire sur le marché ou de gré à gré. Ces opérations pourront intervenir à tout moment, dans le respect de la

réglementation en vigueur, y compris en période d'offre publique, sous réserves des dispositions légales et

réglementaires en vigueur.

(iii) Il est précisé (i) qu'un montant maximum de 5% des actions composant le capital social de la Société pourra

être affecté en vue de leur conservation et de leur remise ultérieure en paiement ou en échange dans le cadre

d'une opération de fusion, scission ou apport, et (ii) qu'en cas d'acquisition dans le cadre d'un contrat de liquidité,

le nombre d'actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10% du montant du capital social mentionnée

ci-dessus correspond au nombre d'actions achetées déduction faite du nombre d'actions revendues pendant

une durée de la présente autorisation.

(iv) Le prix maximum d'achat par action par la Société de ses propres actions ne devra pas excéder 30 euros

(hors frais, hors commission).

(v) Cette autorisation serait valable pour une durée maximum de 18 mois à compter de la prochaine assemblée

convoquée pour le 24 juin 2026.

Vous trouverez un tableau récapitulatif des utilisations des délégations en cours de validité ou qui ont expiré

depuis la précédente Assemblée générale des actionnaires en partie 7 du présent rapport financier annuel. A

titre informatif, le contrat de liquidité conclu entre la société Portzamparc et Alan Allman Associates a pris fin le

26 novembre 2025.

Répartition du capital et participations

Détention du capital par certains actionnaires.

Conformément aux dispositions de l'article L.233-13 du Code de commerce et compte tenu des informations

reçues, nous vous indiquons ci-après l'identité des actionnaires possédant plus du vingtième, du dixième, du

cinquième, du tiers, de la moitié ou des deux tiers du capital social ou des droits de vote :

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

•

la Société Camahëal Finance détient plus des deux tiers du capital social et des droits de vote.

Des modifications de cette détention sont intervenues au cours de l'exercice 2025.

Au 31 décembre 2025, à la connaissance de la Société, la répartition du capital était la suivante :

Capital (actions)

Droits de vote

Actionnaires

Nombre

Camahëal Finance

40 278 926

87.76%

80 552 952

90,47%

Actions auto-détenues

482 903

1,05%

482 903

0,54%

Public (nominatif et non nominatif)

5 135 393

11,19%

8 004 680

8,99%

Total

45 897 222

100,00%

89040535

100,00%

*arrondi à la deuxième décimale

**Alan Allman Associates n'a pas procédé à des opérations de rachat de ses propres titres au cours de l'exercice 2025. Au 31 décembre 2025, la société Alan Allman

Associates détenait 372 300 actions valorisées à un montant total de 111 690 euros en valeur nominale.

Pour rappel, le Conseil d'administration, agissant sous délégation octroyée par l'assemblée générale de la Société

du 22 juin 2022, avait décidé le 26 septembre 2022, d'attribuer 100 actions gratuitement à chaque salarié

d'une partie de ses filiales disposant d'au moins six mois d'ancienneté à la date de décision. Cela représentait

un nombre total de 108 900 actions gratuites maximum attribuées à 1 089 bénéficiaires. Ces actions livrées

dans le cadre de ce plan pouvaient être (i) soit

des actions nouvelles à émettre, portant jouissance courante

et entraînant une augmentation de capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes d'émission au

profit du Bénéficiaire ; (ii) soit des actions existantes préalablement acquises par la Société dans le cadre d'un

programme de rachat d'actions dûment approuvé par l'Assemblée Générale des actionnaires de la Société et

conforme aux dispositions de l'article L. 225-209 du Code de commerce. Le 26 septembre 2025, le Président a

constaté l'expiration de la période d'acquisition des actions gratuites et l'attribution définitive de 53 200 actions

gratuites de la société au profit de 532 personnes ayant remplies l'ensemble des conditions prévues dans le Plan

de Règlement.

Également, le Conseil d'administration, agissant sous délégation octroyée par l'assemblée générale de la Société

du 21 juin 2023, a décidé le 28 juin 2023, d'attribuer 15 047 actions gratuitement à chaque salarié occupant

un poste de direction dans une filiale monégasque de la Société. Cela représente un nombre total de 15 047

actions gratuites maximum attribuées à 1 bénéficiaire. Ces actions livrées dans le cadre de ce plan seront (i)

soit des actions nouvelles à émettre, portant jouissance courante et entraînant une augmentation de capital par

incorporation de réserves, bénéfices ou primes d'émission au profit du Bénéficiaire ; (ii) soit des actions existantes

préalablement acquises par la Société dans le cadre d'un programme de rachat d'actions dûment approuvé par

l'Assemblée Générale des actionnaires de la Société et conforme aux dispositions de l'article L. 225-209 du Code

de commerce.

Également, le Conseil d'administration, agissant sous délégation octroyée par l'assemblée générale de la Société

du 19 juin 2024, a décidé le 23 octobre 2024, d'attribuer un maximum de 4.500 et 3.000 actions gratuitement

aux salariés directeurs régionaux, managers de services salariés ou managers de services supports dans les

sociétés We-plus Pte Ltd, We-plus HK Limited, We-plus Pte Ltd Taiwan Branch, We-plus Consulting (Malaysia),

We-plus Consulting Shanghai et Alan Allman Associates APAXA Pte Ltd. Cela représente un nombre total de

48 000 actions gratuites maximum attribuées à 13 bénéficiaires. Ces actions livrées dans le cadre de ce plan

seront (i) soit des actions nouvelles à émettre, portant jouissance courante et entraînant une augmentation de

capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes d'émission au profit du Bénéficiaire ; (ii) soit des actions

existantes préalablement acquises par la Société dans le cadre d'un programme de rachat d'actions dûment

approuvé par l'Assemblée Générale des actionnaires de la Société et conforme aux dispositions de l'article L.

225-209 du Code de commerce.

Un droit de vote double est conféré, depuis le 29 mars 2021, à toutes les actions entièrement libérées pour

lesquelles il est justifié d'une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire.

Etat de la participation des salariés au capital

Au cours de l'exercice et au dernier jour de celui-ci, à la connaissance de la Société, une partie de son capital

social est détenu directement par des salariés de l'ensemble Alan Allman Associates, à savoir 1 197 279 actions

au 31 décembre 2025, soit environ 2,61 % du capital social de la Société.

Motifs des acquisitions effectuées par la Société et la fraction du capital qu'elles représentent

Néant

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Opérations effectuées par les dirigeants sur l'exercice clos

Conformément à l'article 223-26 du règlement général de l'AMF, à la connaissance de la Société, les opérations

suivantes entrant dans le champ d'application de l'article L. 621-18-2 du Code Monétaire et Financier ont été

réalisés durant l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Nature de

Catégorie

Personne

Date de

Montant de

Prix moyen

Nombre

l'opération

(1)

concernée

l'opération

l'opération (€)

unitaire (€) de titres

(2)

Jean-Marie

01/10/2025

122.854,71

1.5285

80.376

THUAL

Jean-Marie

07/11/2025

246.480

1,56

158.000

THUAL

Jean-Marie

13/11/2025

76.793,36

1,5285

50.241

THUAL

Jean-Marie

26/11/2025

87.500

1,75

50.000

THUAL

Jean-Marie

03/12/2025

43.936

2,00

21.968

THUAL

(1) Catégories :

a : les membres du Conseil d'administration, du Directoire, du Conseil de surveillance, le Président Directeur Général, le Directeur Général, le Directeur Général Délégué ;

b : toute autre personne qui, dans les conditions définies par le règlement général de l'Autorité des marchés financiers a, d'une part, au sein de l'émetteur, le pouvoir de

prendre des décisions de gestion concernant son évolution et sa stratégie, et a, d'autre part, un accès régulier à des informations privilégiées concernant directement ou

indirectement cet émetteur ;

c : les personnes ayant, dans des conditions définies par décret en Conseil d'État, des liens personnels étroits avec les personnes mentionnées aux a et b.

(2) Nature de l'opération : A : Acquisition ; C : Cession ; S : Souscription ; E : Échange.

Délais de paiement

Conformément à l'article L441-6-1 du Code de Commerce, au 31 décembre 2025, le solde des dettes de la

Société à l'égard des fournisseurs est de 51 754 EUR.

Ces dettes se décomposent comme suit :

Article D. 441 I, 2° du Code de commerce : Factures reçues non

réglées à la date de clôture de l'exercice dont le terme est échu

31 à 60

61 à 90

91 jours et

Total (1 jour et

1 à 30 jours

jours

plus

plus)

(A) Tranches de retard de

paiement

Nombre de factures concernées

Montant total des factures concernées TTC

-35 934 € 7 509 €

-45 759 €

216 217 €

142 033 €

Pourcentage du montant total des achats

-1,07%

0,22%

-1,37%

6,46%

4,24%

de l'exercice HT

(B) Factures exclues du (A) relatives à des dettes litigieuses non comptabilisées

Nombre total de factures exclues

Montant total des factures exclues de (A)

0 €

TTC

ou délai légal - Article 441-6 ou Article 441-3 du Code de commerce)

Délais de paiement de référence utilisés

Délais légaux : 45 jours fin de mois / 60 jours calendaires

pour le calcul des retards de paiement

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Les créances clients se décomposent comme suit :

Article D. 441 I, 1° du Code de commerce : Factures émises non

réglées à la date de clôture de l'exercice dont le terme est échu

1 à 30

31 à 60

61 à 90

91 jours et

Total (1 jour et

jours

plus

plus)

(A) Tranches de retard de paiement

Nombre de factures concernées

Montant total des factures concernées TTC

98 826 €

107 591 €

524 459 € 1 979 113 €

2 709 988 €

Pourcentage du chiffre d'affaires de

1,53%

1,66%

8,10%

30,56%

41,84%

l'exercice HT

(B) Factures exclues du (A) relatives à des créances litigieuses non comptabilisées

Nombre total de factures exclues de (A)

relatives à des créances litigieuses non

comptabilisées

Montant total des factures exclues de (A)

0 €

TTC

délai légal - Article 441-6 ou Article 441-3 du Code de commerce)

Délais de paiement de référence utilisés

Délais légaux : 45 jours fin de mois / 60 jours calendaires

pour le calcul des retards de paiement

Analyse de l'évolution des affaires et situation d'endettement

Au titre des comptes sociaux, au 31 décembre 2025, la société dispose d'une trésorerie de 3 K EUR. La société a

une dette envers un établissement de crédit pour 169 K EUR.

Filiales et participations au 31 décembre 2025

Au cours de l'exercice clos le 31 décembre 2025, la société n'a acquis aucune société de manière directe. Au cours

de l'exercice clos le 31 décembre 2025, conformément à l'article L233-6 du code de commerce, la société n'a

acquis de manière indirecte comme directe aucune société ayant son siège social sur le territoire de la République

française.

Approbation des comptes sociaux de l'exercice clos le 31 décembre 2025

Nous vous demandons de bien vouloir approuver les comptes sociaux de la société Alan Allman Associates SA

de l'exercice clos le 31 décembre 2025 tels qu'ils ont été présentés se soldant par perte d'un montant

de 159 558 EUR.

Dépenses non déductibles

Pour l'exercice 2025, il n'y a pas eu de dépenses de la nature de celles visées aux articles 39-4 et 223 quater du

CGI.

Proposition d'affectation du résultat

Nous vous proposons d'affecter la perte nette de l'exercice de 159 558 euros en intégralité au compte « Report

à nouveau » ainsi qu'il suit :

Résultat net de l'exercice

(159 558) €

Report à nouveau antérieur

15 117 805 €

Le compte « Report à nouveau » après affectation serait de :

14 958 246 €

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT DE GESTION

Résultats (et autres éléments caractéristiques) de la Société au cours des cinq

dernières années

31.12

NATURE DES INDICATIONS

2025

2024

2023

2022

2021

I. Capital en fin d'exercice

Capital social

13 769 167

13 728 662,70 13 702 726

13 149 996

12 905 671

Nombre des actions existantes

45 897 222

45 762 209

45 675 754

43 833 321

43 018 905

Nombre des actions à dividendes prioritaire

(sans droit de vote) existantes

Nombre maximal d'actions futures à créer

. Par conversion d'obligations

. Par exercice de droits de souscription

II. Opérations et résultats de l'exercice

Chiffre d'affaires hors taxes

5 397 165

4 461 240

4 388 308

2 195 252

Résultat avant impôts, participation des

4 157 915

9 960 831

11 711 870

4 945 017

1 651 681

salariés et dotations aux amortissements et

provisions

Dotations aux amortissements et provisions

(3 413 225)

(1 696 190)

(1 689)

(265 545)

Impôts sur les bénéfices

(904 258)

(1 028 933)

(667 240)

Participation des salariés due au titre de

l'exercice

Résultat après impôts, participation des

(159 558)

8 908 230

11 042 941

4 679 472

1 651 681

salariés et dotations aux amortissements et

provisions

Résultat distribué

2 049 249

2 058 917

2 152 645

III. Résultats par action

Résultat après impôts, participation des

salariés, mais avant dotations aux

0,07€

0,20€

0,24€

0,11€

0,04€

amortissements et provisions

Résultat après impôts, participation des

salariés et dotations aux amortissements et

0,003

0,19€

0,24€

0,11€

0,04€

provisions

Dividende attribué à chaque action

0,045€

0,05€

0,02€

IV. Résultats dilués par action

Résultat après impôts, participation des

0,07€

0,20€

0,24€

0,11€

0,04€

salariés, mais avant dotations aux

amortissements et provisions

Résultat après impôts, participation des

(0,003) €

0,19€

0,24€

0,11€

0,04€

salariés et dotations aux amortissements et

provisions

V. Personnel

Effectif moyen des salariés employés pendant

l'exercice

Montant de la masse salariale de l'exercice

1 528 031

1 394 107

1 162 248

354 828

Montant des sommes versées au titre des

avantages sociaux de l'exercice (sécurité

668 416

572 902

457 462

136 662

sociale, œuvres sociales)

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Code de gouvernement d'entreprise

La société Alan Allman Associates se réfère, depuis le 5 mars 2021 au Code Middlenext de gouvernement

d'entreprise élaboré par les organisations représentatives des entreprises au cours de l'exercice 2025.

Le Conseil d'Administration a bien pris connaissance des points de vigilance du Code Middlenext.

Recommandation du code de gouvernement

Ne sera pas

d'entreprises pour les valeurs moyennes et petites

Adoptée Sera adoptée

adoptée

de MiddleNext de septembre 2021

R1 : Déontologie des membres du conseil

R2 : Conflits d'intérêts

R3 : Composition du conseil - Présence de membres

indépendants au sein du conseil

R4 : Information des membres du conseil

R5 : Formation des membres du conseil

R6 : Réunions du conseil et des comités

R7 : Mise en place de comités

R8 : Mise en place d'un comité spécialisé sur la Responsabi

sociale/sociétale et environnementale

des Entreprises (RSE)*

R9 : Mise en place d'un règlement intérieur du Conseil

R10 : Choix de chaque administrateur

R11 : Durée des mandats des membres du Conseil

R12 : Rémunération de l'administrateur

R13 : Mise en place d'une évaluation des travaux du

X**

conseil

R14 : Relation avec les « actionnaires »

R15 : Politique de diversité et d'équité au sein de

l'entreprise

R16 : Définition et transparence de la rémunération des

dirigeants mandataires sociaux

R17 : Préparation de la succession des « dirigeants »

X***

R18 : Cumul contrat de travail et mandat social

R19 : Indemnité de départ

X****

R20 : Régimes de retraite supplémentaires

X****

R21 : Stock-options et attribution gratuite d'actions

X****

R22 : Revue des points de vigilance

*Au regard de la composition du Conseil ainsi que la taille du Groupe Alan Allman Associates, la mise en place du Comité RSE sera faite dans les

prochaines années. Néanmoins, un référent RSE a été nommé au niveau du Groupe Alan Allman Associates et rapporte directement au Conseil

d'Administration.

** La performance du Conseil d'Administration fait l'objet, tous les trois ans, d'une évaluation qui prend la forme d'une auto-évaluation, menée

sous la conduite d'un consultant externe. Cette évaluation porte sur sa composition, son organisation et son fonctionnement. Par ailleurs, une fois

par an, le Conseil consacre un point de l'ordre du jour d'une de ses réunions à un débat sur son fonctionnement.

*** Les questions relatives à la succession des dirigeants mandataires sociaux relèvent directement de la compétence du Conseil d'administration,

en l'absence de comité des nominations. Compte tenu de la taille de la Société, de son organisation et de sa structure de gouvernance, aucun plan

de succession formalisé et permanent n'a toutefois été mis en place à ce jour.

**** Ces recommandations ne sont pas applicables dans la mesure où les dirigeants ne bénéficient pas d'indemnités de départ, ni de régime de

retraite supplémentaire, ni ne sont bénéficiaires de stock-options, d'actions gratuites ou d'autres produits d'intéressement au capital.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Le Conseil d'Administration

La Société est une société anonyme à Conseil d'Administration.

Le Conseil d'Administration n'a pas encore jugé opportun, au regard de la composition du Conseil ainsi que la

taille du Groupe Alan Allman Associates, de créer des comités autres que le Comité d'Audit.

Notamment, bien que le Conseil d'Administration soit soucieux de suivre les recommandations du Code

Middlenext et notamment la recommandation visant à l'instauration d'un Comité RSE au sein du Conseil

d'Administration (R8), il a été jugé qu'au regard de la composition du Conseil ainsi que de la taille du Groupe Alan

Allman Associates, la mise en place du Comité RSE serait faite dans les prochaines années.

Néanmoins, le Conseil d'Administration ne s'interdit pas, pour des besoins ponctuels, de mettre en place, avec la

Direction Générale et certains membres, des équipes de réflexion sur des sujets précis et un référent RSE a été

nommé au niveau du Groupe Alan Allman Associates et rapporte directement au Conseil d'Administration.

Conformément à la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), il revient également au comité

d'audit de la Société d'être en charge du suivi de l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des

risques notamment en matière de procédures relatives à l'élaboration et au traitement de l'information en matière

de durabilité, de recommander les commissaires aux comptes (ou organisme tiers indépendant) proposés à la

désignation par l'assemblée générale ou l'organe exerçant une fonction analogue concernant la certification

du rapport de durabilité et de s'assurer du respect des conditions d'indépendance requises des intervenants

exerçant des missions certification des informations en matière de durabilité.

En l'absence de comité des nominations, il appartient au Conseil d'administration d'examiner, chaque fois

que les circonstances l'exigent, les questions relatives à la succession des principaux dirigeants mandataires

sociaux (R17). Cet examen s'inscrit dans le cadre de sa mission générale de gouvernance et de continuité de la

direction de la Société. Toutefois, compte tenu de la taille de la Société, de son organisation et de sa structure

de gouvernance, il n'a pas été mis en place à ce jour de plan de succession formalisé et permanent. Le Conseil

d'administration demeure néanmoins attentif aux hypothèses de succession ordonnée comme aux situations de

vacance imprévisible, afin d'assurer, le cas échéant, la continuité de la direction et la pérennité de la Société. Il

peut, à cette occasion, tenir des échanges spécifiques hors la présence des dirigeants exécutifs lorsqu'il l'estime

opportun.

1) Composition du Conseil d'Administration

Le Conseil d'Administration est composé de six administrateurs.

ConcernantleprincipedereprésentationéquilibréedesfemmesetdeshommesauseinduConseild'Administration,

notre Conseil comprend quatre femmes et deux hommes. Dès lors, sur l'exercice 2025, le pourcentage de femmes

présentes au sein du Conseil d'administration est donc supérieur à 40%.

La durée du mandat des administrateurs est fixée statutairement à un an. En effet, lors de l'Assemblée Générale

de la Société du 21 juin 2023 la durée des mandats des administrateurs a été réduite à un an.

Chaque administrateur en fonction :

•

est en règle au regard des dispositions relatives au cumul des mandats ;

•

s'engage à informer le Conseil d'Administration en cas de conflit d'intérêt survenant pendant l'exercice de

son mandat ;

•

s'engage à faire preuve d'assiduité aux réunions du Conseil d'Administration.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Au 31 décembre 2025, les administrateurs de la société étaient :

Année de la

Echéance

Nom, Prénom

Comité

Indépendance

première

Fonction

d'Audit

nomination

mandat

Jean-Marie THUAL

Président

NON

2021

2026

NON

Directeur Général

Camille THUAL

NON

2025

2026

NON

Membre du Conseil

CAMAHEAL FINANCE

Représentée par Cédric

NON

2021

2026

OUI

RATHS

Membre du Conseil

Emma EKELUND

OUI

2025

2026

NON

Membre du Conseil

Ilaria VENANZI

OUI

2025

2026

OUI

Membre du Conseil

Audrey BARRA LESAIN

NON

2023

2026

NON

Membre du Conseil

Jean-Marie THUAL (Administrateur, Président Directeur Général)

Monsieur Jean-Marie THUAL a été nommé par l'Assemblée Générale Mixte du 5 mars 2021 avec effet à compter

du 29 mars 2021, date à laquelle l'apport des titres ALAN ALLMAN ASSOCIATES INTERNATIONAL par Camahëal

Finance a été effectif.

Son mandat prend fin à l'Assemblée Générale Ordinaire Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos

le 31 décembre 2025. Le renouvellement du mandat pourra être proposé lors de l'Assemblée Générale Ordinaire

Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Fonctions exercées dans d'autres sociétés au 31 décembre 2025 :

En France :

Alan Allman Associates France

Président

3A CORPORATION LYON

Gérant

3A CORPORATION NANTES

Gérant

Vuillième

Président

Domaine de Kernevest

Président

Le Domaine de Kernevest

Président

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

A l'étranger :

Dénomination des Sociétés

Qualité dans la Société

Camahëal Finance

Administrateur et Directeur

Alan Allman Associates International

Gérant

3A CORPORATION

Gérant

DYNAFIN CONSULTING SA

Administrateur

DynaFin Management SA

Administrateur

Alan Allman Associates Benelux Sarl

Gérant

Alan Allman Associates Belgium SA

Administrateur

We+ SA

Administrateur

Digitalum SA

Administrateur

Privatum SA

Administrateur

Satisco Belgium SRL

Administrateur

Satisco SA (Luxembourg)

Administrateur

WE+ MONACO

Représentant permanent de l'Administrateur

AAA Amérique Inc.

Administrateur, Président, Chairman

AAA Amérique du Nord Inc.

Administrateur

3A CORPORATION Montréal Inc

Administrateur et Président

LES SOLUTIONS VICTRIX Inc.

Administrateur

VICTRIX SOLUTIONS INC.

Administrateur

EC Solutions Inc.

Administrateur

We+ consultants Inc.

Administrateur

AAA Québec Inc.

Administrateur

Académie Alan Allman Associés Inc.

Administrateur

Solutions Gurus Inc.

Administrateur

Gurus Solutions USA

Administrateur

Teccweb Inc.

Administrateur

Teccweb USA Inc.

Administrateur

Automatisation 4help Inc.

Administrateur

SecureByKnowledge Inc.

Administrateur

Alan Allman Associés ADN 2 Inc.

Administrateur

9551-4725 Québec inc

Administrateur

Alan Allman Associates APAC

Directeur

WE PLUS PTE. LTD

Directeur

WE-plus HK LIMITED

Directeur

WE PLUS CONSULTING (MALEYSIA)

Directeur

Alan Allman Associates Portugal

Directeur

Alan Allman Associates Australia and New Zealand

Directeur

Alan Allman Associates Australia

Directeur

Winning LDA

Directeur

Autres fonctions exercées dans d'autres sociétés au cours de l'exercice :

Dénomination des Sociétés

Qualité dans la Société

G.D.G. Informatique et Gestion Inc.

Administrateur

G.D.G Info Inc.

Administrateur

Camille THUAL (Administrateur)

Sur proposition de Jean-Marie THUAL, le Conseil d'administration, lors de sa réunion du 19 novembre 2025, a

coopté Madame Camille THUAL en qualité d'administrateur en remplacement de Monsieur Charles A Gratton,

sous réserve de la ratification de cette nomination par la prochaine Assemblée Générale des actionnaires de la

Société.

Sous réserve de la ratification de cette nomination, Madame Camille THUAL exercera ses fonctions pour la durée

restant à courir du mandat de Monsieur Charles A Gratton, soit jusqu'à l'assemblée générale appelé à statuer sur

les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Le renouvellement du mandat pourra être proposé lors de l'Assemblée Générale Ordinaire Annuelle qui statuera

sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Fonctions exercées dans d'autres sociétés au 31 décembre 2025:

En France :

Néant

A l'étranger :

Néant

Autres fonctions exercées dans d'autres sociétés au cours de l'exercice :

Néant

Camahëal Finance représentée par Cédric RATHS (Administrateur)

Sur proposition de Jean-Marie THUAL, le Conseil d'administration, lors de sa réunion du 25 avril 2022, a

coopté la société Camahëal Finance, représentée depuis le 31 décembre 2023 par Monsieur Cédric RATHS, en

qualité d'administrateur en remplacement de Monsieur Florian BLOUCTET.

Cette nomination a été ratifiée par

l'Assemblée Générale des actionnaires de la Société du 22 juin 2022.

Son mandat prend fin à l'Assemblée Générale Ordinaire Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos

le 31 décembre 2025. Le renouvellement du mandat pourra être proposé lors de l'Assemblée Générale Ordinaire

Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Fonctions exercées dans d'autres sociétés au 31 décembre 2025 :

En France :

Néant

A l'étranger :

Dénomination des Sociétés

Qualité dans la Société

3 Piccadilly Place S.a.r.l

Manager

3A Corporation S.à r.l.

Manager

4 Piccadilly Place S.a.r.l.

Manager

Acquico Karlsruher Str.2 B/C S.à r.l.

Manager

Alan Allman Associates International S.à.r.l

Manager

ManagerAlpha Services Lux S.A.

Director

Al-Rayyan 2 Luxembourg S.à r.l.

Manager

AltaOne Claudius SCA

Associé Commandité

AltaOne Investments S.à.r.l

Manager

AltaOne Silae GP S.à r.l.

Manager

AltaOne Silae SCSp

Manager

Arpent Capital Luxembourg S.A.

Director

Bario Participations S.A.

Director

Batum S.à r.l.

Manager

BlueRock Berlin Resi 2.0 S.à.r.l.

Manager

BlueRock Berlin Resi 3.0 S.à.r.l.

Manager

BlueRock Hessen Management Sàrl

Manager

BlueRock IDA Sàrl

Manager

BlueRock Luxembourg S.à.r.l

Manager

BlueRock Office Berlin Tempelhof Sàrl

Manager

Bluerock Office Hansa Sàrl

Manager

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

BlueRock Portfolio 1 Sàrl

Manager

BlueRock Project Connect SCS

Manager

Bobbes Investment S.à.r.l

Manager

Camaheal Finance S.A.

Director

ED2 Capital S.à r.l.

Manager

Equity Park Capital SCSp

Associé Commandité - Manager

Equity Park Management Sàrl

Manager

Eurofund Ancona

Manager

Eurofund Holdings S.à r.l.

Manager

Eurofund Investment Germany S.à r.l.

Manager

Eurofund Investment UK S.à r.l.

Manager

Eurofund Italy Retail Holding SCSp

Associé Gérant Commandité

Eurofund Living Holding S.à r.l.

Manager

Eurofund Management S.à r.l.

Manager

Eurofund Resort Development Holding S.à r.l.

Manager

Eurofund Retail Holding S.à r.l.

Manager

Eurofund Settimo Cielo S.à r.l.

Manager

European Sugar Holding

Manager

Exe Valley S.à r.l.

Manager

France Investment S.A.

Director

Funplus Holding (Lux) S.ar.l.

Manager

GCP Europe S.à r.l.

Manager

GII Altais S.à r.l.

Manager

Haussmann Finance S.à r.l

Manager

Italian Debt Restructuring (GP)

Manager

Italian NPL Opportunities Fund II (GP)

Manager

JN Invest S.à r.l.

Manager

Kenavo Investment S.A

Director

Klee International S.à r.l.

Manager

LFC Invest S.à.r.l.

Manager

Lintgen Adjacent Investments S.ar.l.

Manager

Linum Holdings Sàrl

Manager

Lobelia Lux S. à r.l.

Manager

LTT Brand Management S.à r.l.

Manager

LuxIt Capital S.A. SPF

Director

M KAPITAL S.à r.l.

Manager

Marcold S.à r.l.

Manager

Medvic S.à r.l.

Manager

Napco S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 1 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 10 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 11 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 12 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 2 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 3 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 4 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 5 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 6 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 7 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 8 S.à r.l.

Manager

Netzaberg Luxembourg SPS 9 S.à r.l.

Manager

Niraamaya Holdings S.A.

Director

Niraamaya International S.A.

Director

Norwest Navigation SCS

Maritime Manager

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Pharmco S.à r.l.

Manager

PILAIR S.à.r.l.

Manager

Roberta Di Camerino S.A.

Director

S.O.S. Smile Luxembourg S.à.r.l.

Manager

Seacat S.A.

Director

Services Gallery S.A.

Director

SET SAIL HOLDING S.à.r.l

Manager – Maritime Manager

Signaletique S.A., SPF

Director

Tarragona S.A.

Director

US Pharmacia S.à r.l.

Manager

Whitehawk X 3 Holdco

Manager

Whitehawk X 4 Holdco

Manager

Autres fonctions exercées dans d'autres sociétés au cours de l'exercice :

Dénomination des Sociétés

Qualité dans la Société

Alpha Services Lux S.A

Administrateur

BFF INVESTMENTS S.à r.l.

Gérant

Blossom Holding S.A.

Administrateur

Cyan S.àr.l.

Gérant

Estel Marine S.àr.l.

Gérant

M&G Chemicals Brazil S.A

Administrateur

Emma Ekelund (Administrateur)

Madame Emma EKELUND a été nommée par l'Assemblée Générale Annuelle du 18 juin 2025.

Son mandat prend fin à l'Assemblée Générale Ordinaire Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos

le 31 décembre 2025. Le renouvellement du mandat pourra être proposé lors de l'Assemblée Générale Ordinaire

Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Fonctions exercées dans d'autres sociétés au 31 décembre 2025 :

Néant

Autres fonctions exercées dans d'autres sociétés au cours de l'exercice :

Néant

Ilaria VENANZI (Administrateur)

Sur proposition de Jean-Marie THUAL, le Conseil d'administration, lors de sa réunion du 19 novembre 2025, a

coopté Madame Ilaria VENANZI en qualité d'administrateur en remplacement de Monsieur Benjamin MATHIEU,

sous réserve de la ratification de cette nomination par la prochaine Assemblée Générale des actionnaires de la

Société.

Sous réserve de la ratification de cette nomination, Madame Ilaria VENANZI exercera ses fonctions pour la durée

restant à courir du mandat de Monsieur Benjamin MATHIEU, soit jusqu'à l'assemblée générale appelé à statuer

sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Le renouvellement du mandat pourra être proposé lors de l'Assemblée Générale Ordinaire Annuelle qui statuera

sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Fonctions exercées dans d'autres sociétés au 31 décembre 2024 :

Néant

Autres fonctions exercées dans d'autres sociétés au cours de l'exercice :

Néant

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Audrey BARRA LESAIN (Administrateur)

Madame Audrey BARRA LESAIN a été nommée par l'Assemblée Générale Annuelle du 21 juin 2023.

Son mandat prend fin à l'Assemblée Générale Ordinaire Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos

le 31 décembre 2025. Le renouvellement du mandat pourra être proposé lors de l'Assemblée Générale Ordinaire

Annuelle qui statuera sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2025.

Fonctions exercées dans d'autres sociétés au 31 décembre 2025 :

Dénomination des Sociétés

Qualité dans la Société

Digitalum SA

Administrateur

We+ MONACO

Administrateur

3A CORPORATION BRUXELLES

Administrateur

A&P PRAEDIUM

Gérant

Autres fonctions exercées dans d'autres sociétés au cours de l'exercice :

Néant

2) Mode de fonctionnement du Conseil d'Administration

A - Modalités d'organisation de la Direction Générale

Lors de sa réunion du 29 mars 2021, le Conseil d'Administration a opté pour le cumul des fonctions de Président

du Conseil d'Administration et de Directeur Général, qui sont exercées par Monsieur Jean-Marie THUAL.

B- Missions et pouvoirs du Conseil d'Administration

Le Conseil d'Administration définit les grandes orientations stratégiques de la Société, qui sont mises en

œuvre sous le contrôle du Président Directeur Général. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux

assemblées d'actionnaires et dans la limite de l'objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne

marche de la Société. Il délibère sur toutes questions relevant de ses attributions légales et réglementaires.

•

Il opère également les vérifications et les contrôles qu'il juge opportuns.

•

Il procède à l'examen et à l'arrêté des comptes annuels et semestriels.

•

Il désigne le Président et le Directeur Général.

•

Il contrôle la gestion et veille à la qualité de l'information fournie.

C - Règles d'évaluation

La performance du Conseil d'Administration fait l'objet, tous les trois ans, d'une évaluation formalisée, menée

sous la conduite d'un consultant externe. Cette évaluation porte sur sa composition, son organisation et son

fonctionnement. Par ailleurs, une fois par an, le Conseil consacre un point de l'ordre du jour d'une de ses réunions

à un débat sur son fonctionnement et met en place une auto-évaluation. Ce débat sur son fonctionnement a eu

lieu le 28 mars 2025.

D - Règlement intérieur

Le Conseil d'Administration a décidé de fixer dans un règlement intérieur les principes directeurs de son

fonctionnement. Il a adopté un règlement intérieur le 1er juillet 2021.

E - Indépendance des membres du Conseil d'Administration

Conformément à Code Middlenext, le Conseil examine chaque année ainsi qu'au moment de leur nomination, la

situation d'indépendance de ses membres selon les critères définis par le Code Middlenext, à savoir :

•

ne pas être, ni n'avoir été au cours des cinq dernières années, salarié ou dirigeant de la société ou d'une

société du groupe

•

ne pas avoir été, au cours des deux dernières années, et ne pas être en relation d'affaires significative avec

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

la société ou son groupe (client, fournisseur, concurrent, prestataire, créancier, banquier,...)

•

ne pas être actionnaire de référence de la société ou détenir un pourcentage de droit de vote significatif

•

ne pas avoir de relation de proximité ou de lien familial proche avec un mandataire social ou un actionnaire

de référence

•

ne pas avoir été, au cours des six dernières années, commissaire aux comptes de l'entreprise.

•

Au 31 décembre 2025, deux membres du Conseil d'Administration sont des membres indépendants, à

savoir Madame Emma EKELUND et Madame Ilaria VENANZI respectant ainsi la recommandation 3 du Code

Middlenext (R3).

F - Périodicité des réunions

L'article 15 des statuts prévoit que le Conseil se réunit aussi souvent que l'exige l'intérêt de la Société.

Au cours de l'exercice écoulé, le Conseil d'Administration s'est réuni dix fois.

G - Convocation des administrateurs

La décision de réunion du Conseil d'Administration appartient au Président, mais tout membre qui le souhaite

peut solliciter librement une réunion des administrateurs.

L'ordre du jour est fixé par le Président.

Conformément aux dispositions légales et statutaires, les administrateurs sont convoqués par tout moyen légal,

y compris verbalement.

Les Commissaires aux Comptes sont régulièrement convoqués, par lettre recommandée avec avis de réception

ou remise en main propre contre décharge, aux réunions du Conseil d'Administration qui arrêtent les comptes

annuels et semestriels.

H - Information des administrateurs

Tous les documents, dossiers techniques et informations nécessaires à la mission des administrateurs leur sont

communiqués par le Président avant la réunion.

Les administrateurs sont par ailleurs informés régulièrement de la situation financière, de la situation de trésorerie

ainsi que des engagements de la Société et de toutes les informations importantes la concernant.

I - Tenue des réunions

Les réunions ont lieu au siège social de la société ou en tout autre lieu indiqué sur la convocation. Pendant

l'exercice 2025, ces réunions ont eu lieu au siège social de la société Alan Allman Associates.

Cependant, pour des raisons organisationnelles, il a été laissé la possibilité aux administrateurs de participer aux

réunions du Conseil d'administration par visioconférence.

L'ordre du jour est présenté par le Président et les points qui le composent sont abordés successivement.

J - Procès-verbaux des réunions

Les procès-verbaux des réunions du Conseil d'Administration sont établis après chaque réunion et des copies

sont communiquées sans délai à tous les administrateurs.

K - Analyse de l'activité du Conseil d'Administration au cours de l'exercice 2025

Compte tenu du nombre réduit de ses membres, le Conseil d'Administration a procédé, au cours de l'exercice, à la

mesure quantifiée de son efficacité au moment de son auto-évaluation et a fait référence à aucun des référentiels

utilisés classiquement en la matière.

Il s'est penché sur l'analyse de son activité et estime qu'il a au cours de l'exercice apporté un concours utile à de

nombreuses prises de décision.

Il est par ailleurs convaincu qu'il a, par son action et le suivi qu'il a apporté aux actions de la Direction Générale en

matière d'optimisation des procédures administratives et financières et de maîtrise des frais généraux, contribué

de façon non négligeable à l'efficience de la bonne gouvernance de la Société.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

L - Utilisation des délégations

Un récapitulatif de l'utilisation des délégations du Conseil d'administration est en partie 7 du présent rapport

financier annuel.

Le Comité d'audit

1) Composition du Comité d'Audit

Au 31 décembre 2025, le Comité d'Audit est composé de deux membres :

Nom

Fonction

Age

Nationalité

Date de la nomination

Président du

Ilaria VENANZI

Comité d'Audit

37 ans

Italienne

19 novembre 2025

Membre indépendant

Camahëal Finance

Membre du

51 ans

Belge

19 novembre 2025

Cédric RATHS

Comité d'Audit

Les membres du Comité d'Audit sont désignés par le Conseil d'Administration.

Parmi les recommandations du Code Middlenext, le Conseil d'Administration respecte la recommandation R6 qui

vise l'indépendance du président du Comité d'Audit.

A - Evolution des membres du Comité d'Audit :

Il y a eu, au cours de l'exercice 2025, des évolutions concernant les membres du Comité d'Audit, à la suite des

départs de Messieurs Charles A GRATTON et Benjamin MATHIEU en tant que membre du Comité d'audit.

Dates des mandats

Nom

Commentaires

sur 2025

Nomination en tant que Président du

Comité d'Audit lors de la constitution du

Comité d'Audit du 1er juillet 2021 au 15

01-07-2021

Benjamin MATHIEU

janvier 2025

19-11-2025

Puis Membre du Comité d'Audit du 15

janvier 2025 au 19 novembre 2025

Démission le 19 novembre 2025

Nomination en tant que membre du

Comité d'Audit du 1er juillet 2021 au 15

01-12-2021

janvier 2025

Charles A GRATTON

19-11-2025

Puis Président du Comité d'Audit du 15

janvier 2025 au 19 novembre 2025

Démission le 19 novembre 2025

B - Indépendance :

Il a été constaté que Madame Ilaria VENANZI répond, au 31 décembre 2025, aux critères d'indépendance et de

compétences en matière comptable ou financière par son expérience professionnelle.

C - Rémunération des membres du Comité d'Audit :

Le Conseil d'Administration a fixé lors de sa réunion du 28 avril 2021 le versement d'une rémunération d'activité

(ex jetons de présence) d'un montant de 2.000 euros par réunion du Comité d'Audit et par membre du Comité

d'Audit ainsi qu'une rémunération fixe annuelle d'un montant de 8.000 euros pour le Président du Comité d'Audit.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Cette rémunération est conditionnée au critère d'indépendance des administrateurs et l'absence pour les

opérationnelles de fonctions opérationnelles au sein du Groupe Alan Allman Associates.

2) Fonctionnement du Comité d'Audit

A - Rôle du Comité d'Audit

Le Comité d'Audit a pour mission :

•

l'examen des comptes semestriels et annuels soumis au Conseil d'Administration,

•

l'assurance que les engagements hors bilan sont actés,

•

la vérification de la situation de la trésorerie de la Société et de ses filiales,

•

la vérification des procédures de contrôle de gestion interne et du respect des règles de gouvernance,

•

le suivi du processus d'élaboration de l'information financière et, le cas échéant, la formulation des

recommandations pour garantir l'intégrité de l'information financière ;

•

suivi de l'indépendance des Commissaires aux Comptes.

•

Il émet une recommandation sur les Commissaires aux Comptes dont la nomination est proposée à

l'assemblée générale.

B - Périodicité des réunions

Les réunions du Comité d'audit se tiennent de manière distincte des réunions du Conseil d'administration et sont

présidées par le Président du Comité d'audit,.

Durant l'exercice clos le 31 décembre 2025, le Comité d'audit s'est réuni trois fois en visio-conférence, avec un

taux de présence pour l'ensemble de ses membres de 100%.

Le Comité d'Audit a revu les comptes de l'exercice clos 2024 (le 23 mars 2025), les travaux CSRD (le 11 avril

2025) et les comptes du premier semestre 2025 (le 17 septembre 2025). Il s'est également prononcé sur la

communication financière relative à ces éléments financiers.

C - Convocation des membres du Comité d'Audit

Les Membres du Comité d'Audit sont convoqués par le Président du Comité d'audit.

Les Commissaires aux Comptes sont convoqués aux réunions du Comité au cours desquelles sont examinés les

comptes semestriels ainsi que les comptes annuels.

D - Information des membres du Comité d'Audit

Tous les documents, dossiers techniques et informations nécessaires à la mission des Membres du Comité

d'Audit leur sont communiqués avant la réunion.

E - Tenue des réunions

Les réunions du Comité d'Audit se tiennent soit au siège social ou en tout autre endroit en France ou hors de

France soit par visio-conférence.

F - Procès-verbaux des réunions

Les procès-verbaux des réunions du Comité d'Audit sont établis à l'issue de chaque réunion et communiqués aux

membres de ce Comité.

Pouvoirs du Président – Directeur Général

Aucune limitation n'a été apportée aux pouvoirs du Président Directeur Général qui est investi des pouvoirs les

plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la Société.

Néanmoins, conformément aux dispositions de l'article L.225-35 du Code de commerce, les cautions, avals et

autres garanties donnés au nom de la société par le Président Directeur Général devait faire l'objet, sur l'exercice

2025, d'une autorisation préalable par le Conseil d'Administration.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Par décision du Conseil d'Administration en date du 15 janvier 2025, le Conseil d'Administration a décidé d'utiliser

la faculté prévue à l'article L.225-35 du Code de commerce et d'accorder une délégation globale au Directeur

général pour signer des cautions, avals et garanties d'un montant en principal, inférieurs à 40.000.000 d'euros.

Cette délégation globale a été utilisée à plusieurs reprises, à savoir que la Société s'était portée caution

personnelle et solidaire de la société Alan Allman Associates France dans le cadre de plusieurs financements

pour un montant en principal de 6.000.000 d'euros.

Compte tenu de ces opérations, l'enveloppe octroyée par le Conseil d'administration le 15 janvier 2025 a été

utilisée à hauteur de 6.000.000 euros.

Le Conseil d'Administration lors de sa décision du 25 février 2026 a décidé d'utiliser la faculté prévue à l'article

L.225- 35 du Code de commerce et d'accorder une nouvelle délégation globale au Directeur général pour signer

des cautions, avals et garanties d'un montant en principal, jusqu'à la somme de 40 000 000 d'euros, à réaliser en

une ou plusieurs fois et pour une durée d'un an.

Cette délégation annule et remplace la délégation consentie par le Conseil d'Administration le 15 janvier 2025.

REMUNERATION DES MANDATAIRES

Consultation des actionnaires sur la rémunération des dirigeants et des mandataires sociaux

(« say on pay »)

1) Consultation sur les éléments de rémunération versée ou due au cours de l'exercice 2024 (vote say on pay

« ex post »)

Les informations du présent paragraphe relatives à la rémunération des mandataires sociaux de Alan Allman

Associates au titre de l'exercice 2025, requises par l'article L22-10-34 du Code de commerce, sont soumises à

l'approbation de l'Assemblée générale mixte prévue pour se tenir le 24 juin 2026.

Les statuts de la Société prévoient que l'assemblée générale ordinaire peut allouer aux administrateurs une

rémunération de l'activité ainsi que des rémunérations exceptionnelles.

La rémunération du Président Directeur Général est fixée par le Conseil d'Administration.

A - Rémunération et avantages des administrateurs au titre de l'exercice 2025 :

La Société s'est dotée d'une politique de rémunération basée sur plusieurs critères, à savoir :

•

que seuls les administrateurs indépendants perçoivent une rémunération de leur activité dans le cadre de

leur participation aux réunions du Conseil d'administration et/ ou du Comité d'Audit ;

•

que la rémunération des administrateurs indépendants dépend entièrement de leur assiduité, la rémunération

ne comportant qu'une partie fixe.

Le Conseil d'Administration a fixé lors de sa réunion du 28 avril 2021 le versement d'une rémunération d'activité

(ex jetons de présence) d'un montant de 2.000 euros par réunion du Conseil d'administration par administrateur

indépendant.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Tableau de synthèse des rémunérations au titre de cet exercice aux membres du Conseil d'administration :

Rémunération des membres du Conseil d'Administration (exercice

2025) dans le cadre des réunions du Conseil d'Administration d'Alan

Allman Associates

Montant annuel

Montant annuel fixe

Total

variable

Jean-Marie THUAL

0€

Karine ARNOLD

0€

Audrey BARRA LESAIN

0€

Florence PERRIN-MERIC

0€

Camahëal Finance

0€

Benjamin MATHIEU

0€

Charles A GRATTON

22 000€

0€

22 000€

Emma EKELUND

10 000€

0€

10 000€

Ilaria VINANZI

2 000€

0€

2 000€

Camille THUAL

0€

En complément, une rémunération est perçue par les membres indépendants du Comité d'Audit. Cette

rémunération visée ci-dessous ne comporte qu'une partie fixe, sans prise en compte du nombre de participation

aux réunions du Comité d'Audit :

Rémunération des membres du Comité d'Audit (exercice 2025)

d'Alan Allman Associates

Montant annuel

Montant annuel fixe

Total

variable

Charles A GRATTON

8 000€

0€

8 000€

Benjamin MATHIEU

0€

Ilaria VENANZI

0€

Camahëal Finance

0€

Le montant brut global de la rémunération versée au titre de l'exercice clos le 31 décembre 2025 aux membres

du Conseil d'administration et du Comité d'audit s'est élevé à 34.000 euros, soit en dessous de l'enveloppe de

200 000 euros votée lors de l'Assemblée Générale du 23 juin 2021, contre 36.000 euros au titre de de l'exercice

clos le 31 décembre 2024.

Ces rémunérations sont versées, depuis l'exercice 2025, de manière semestrielle.

En complément :

•

Les rémunérations individuelles des membres du Conseil d'administration et du Comité d'audit sont versées

prorata temporis selon la date d'entrée en fonction ou de cessation des fonctions des administrateurs des

administrateurs ;

Une police d'assurance couvrant la responsabilité civile des mandataires sociaux de la Société mais également

des filiales a été mise en place.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Rémunérations versées aux membres du Conseil d'Administrations en 2025 et 2024 :

Montant versé en 2025

Montant versé en 2024

Jean-Marie THUAL*

0€

Karine ARNOLD*

0€

Audrey BARRA LESAIN*

0€

Florence PERRIN-MERIC*

0€

Benjamin MATHIEU

0€

20 000€

Charles A GRATTON

22 000€

16 000€

Camahëal Finance *

0€

Emma EKELUND

10 000 €

0€

Camille THUAL*

0€

Ilaria VENANZI

2 000€

0€

TOTAL

34 000€

36 000€

* Administrateur non indépendant n'ayant aucune rémunération au titre du mandat d'administrateur

B - Ratio d'équité : Evolution des écarts de rémunération entre salariés et les dirigeants de la Société – montants

versés sur les années concernées (charges sociales et patronales comprises – coût chargé pour la Société)

2021*

2022*

2023*

2024*

2025*

Rémunération des

salariés

Rémunération moyenne

48 187

52 904

54 155

54 943

57 657

% de variation

9,79%

2,36%

1,46%

4,94%

Rémunération médiane

46 705

47 910

47 987

48 345

50 797

% de variation

2,58%

0,16%

0,75%

5,07%

Président-Directeur

Général

Jean-Marie THUAL

144 753

173 860

225 138

277 460

302 960

% variation

20,10%

29,49%

23,24%

9,19%

Ratio moyen

3,28

4,16

5,01

5,25

% variation

9,33%

26,83%

20,43%

4,88%

Ratio médian

3,09

3,63

4,69

5,69

5,96

% variation

17,48%

29,20%

21,32%

4,82%

* Les rémunérations moyennes et médianes sur les années 2021, 2022, 2023, 2024 et 2025 ont été calculées sur l'ensemble des salariés de la

Société Alan Allman Associates ainsi que sur l'ensemble de ses filiales françaises comme étrangères, à l'exception des données relatives aux

sociétés acquises durant l'année de référence ont été exclues.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

Tableau récapitulatif des rémunérations de chaque dirigeant mandataire social Monsieur Jean-Marie THUAL :

Eléments de rémunérations (en euros)

Exercice 2025

Exercice 2024

Montant dû

Montant

Montant dû

Montant

versé

Rémunération fixe

300 000

275 000

Rémunération variable

Rémunération exceptionnelle

2 960

2 460

Rémunération allouée à raison

du mandat d'administrateur

Valorisation des avantages de

22 524

10 519

toute nature

TOTAL

325 484

287 979

En comparaison à la rémunération de personnes à poste similaire dans des structures similaires, il apparait que

la rémunération de Monsieur Jean-Marie THUAL est bien inférieure à la rémunération médiane.

Monsieur Jean-Marie THUAL touche une rémunération au titre de ses mandats au sein de la Société et de ses

filiales.

Monsieur Jean-Marie THUAL ne bénéficie pas d'un régime de retraite supplémentaire et bénéficie simplement du

régime obligatoire de retraite en vigueur au sein de la Société pour l'ensemble des collaborateurs.

En cas de départ de Monsieur Jean-Marie THUAL, ce dernier ne bénéficiera d'aucune indemnité relative à une

clause de non-concurrence.

Tableau sur les rémunérations allouées à raison du mandat d'administrateur et les autres rémunérations perçues

par les mandataires sociaux non dirigeants

Montants

Mandataires

Montants

attribués au

versés au

sociaux non

attribués au titre

titre de

cours de

dirigeants

de l'exercice N-1

l'exercice N

l'exercice N-1

Benjamin MATHIEU*

Rémunération au

20 000€

titre du mandat

Autres

136 712€

136 712€******

211 401€*****

rémunérations

CHARLES A GRATTON

Rémunération au

22 000€

16 000€

titre du mandat

Autres

rémunérations

Camahëal Finance

Rémunération au

titre du mandat

Autres

rémunération

KARINE ARNOLD**

Rémunération au

titre du mandat

Autres

101 515€

211 293€

rémunérations

AUDREY BARRA LESAIN ***

Rémunération au

titre du mandat

Autres

110 120€

90 182€

rémunérations***

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

FLORENCE PERRIN-MERIC ****

Rémunération au

titre du mandat

Autres

102 151€

139 072€

rémunérations****

EMMA EKELUND

Rémunération au

10 000€

titre du mandat

Autres

rémunérations

CAMILLE THUAL

Rémunération au

titre du mandat

Autres

rémunérations

ILARIA VENANZI

Rémunération au

2 000€

titre du mandat

Autres

rémunérations

*Benjamin MATHIEU a été initialement

rémunéré, en plus de sa rémunération en tant qu'Administrateur de la société Alan Allman Associates,

pour sa participation aux réunions des Conseils d'Administration des filiales canadiennes d'Alan Allman Associates (ex-jetons de présence)

ainsi qu'en qualité de Gestionnaire des filiales canadiennes d'Alan Allman Associates, mission pour laquelle Benjamin Matthieu à perçu une

rémunération via la conclusion le 6 mars 2024 d'un contrat de prestations de services. Néanmoins, à compter du 1er janvier 2025, Benjamin

Matthieu n'a touché une rémunération qu'au titre de d'un contrat de travail conclu à la même date, Son mandat a cessé au cours de l'exercice

2025.

** Les autres rémunérations ont été versées dans le cadre de contrats de travail de Madame Karine ARNOLD au sein de filiales de la société

Alan Allman Associates. Lors de sa nomination en tant que membre du Conseil d'Administration, il a été décidé de maintenir les contrats de

travail de Madame Karine ARNOLD antérieur à sa fonction d'Administratrice. Madame Karine ARNOLD ne bénéficiait pas d'un régime de retraite

supplémentaire et bénéficie simplement du régime obligatoire de retraite en vigueur au sein de la Société pour l'ensemble des collaborateurs..

La rémunération variable de Madame Karine ARNOLD était déterminée à 100% en fonction des résultats économiques et financiers, appréciés

au regard du résultat opérationnel de l'année en cours et de la croissance de ce résultat par rapport à l'année précédente.

Son mandat a cessé au cours de l'exercice 2025.

*** Les autres rémunérations ont été versées dans le cadre d'un contrat de travail de Madame Audrey BARRA LESAIN au sein de la société Alan

Allman Associates.

Madame Audrey BARRA LESAIN ne bénéficie pas d'un régime de retraite supplémentaire et bénéficie simplement du régime obligatoire de

retraite en vigueur au sein de la Société pour l'ensemble des collaborateurs. En cas de départ de Madame Audrey BARRA LESAIN, cette dernière

n'aura aucune indemnité relative à une clause de non-concurrence. La rémunération variable de Madame Audrey BARRA LESAIN est déterminée

en fonction des opérations de croissance externe et des opérations de restructuration.

**** Les autres rémunérations ont été versées dans le cadre d'un contrat de travail de Madame Florence PERRIN-MERIC au sein de la société

Alan Allman Associates.

Madame Florence PERRIN-MERIC ne bénéficie pas d'un régime de retraite supplémentaire et bénéficie simplement du régime obligatoire de

retraite en vigueur au sein de la Société pour l'ensemble des collaborateurs. En cas de départ de Madame Florence PERRIN-MERIC, cette dernière

n'aura aucune indemnité relative à une clause de non-concurrence.

Son mandat a cessé au cours de l'exercice 2025.

*****Selon le taux de la Banque Communautaire Européenne du 31/12/2024.

******Selon le taux de la Banque Communautaire Européenne du 31/12/2025.

2) Consultation sur les principes et critères composant les éléments de rémunération des dirigeants et

mandataires sociaux (vote say on pay « ex ante »)

En application de l'article L.225-82-2 du Code de commerce, l'Assemblée générale mixte prévue pour se tenir le

24 juin 2026 sera appelée à approuver la politique de rémunération des mandataires sociaux.

Cette politique décrit toutes les composantes de la rémunération des mandataires sociaux et explique le

processus de décision suivi pour sa détermination, sa révision et sa mise en œuvre.

Politique de rémunération du Président Directeur général

Principes généraux

La rémunération des dirigeants et mandataires sociaux s'inscrit dans un strict respect de l'intérêt social de la

Société et de l'atteinte de son plan de développement. Les éléments pris en compte par le Conseil d'administration

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

dans l'analyse de la rémunération du directeur général et des administrateurs sont les suivants :

•

élément court terme (composé d'une part fixe et d'une part variable) ;

•

le cas échéant, élément de motivation à long terme à travers l'attribution d'actions gratuites soumise à des

conditions de performance ;

•

autres éléments : régime de prévoyance, frais de santé, garantie sociale des chefs et dirigeants d'entreprise.

Les points d'attention pour la définition de la rémunération des dirigeants et mandataires sociaux, sont :

•

comparabilité : la détermination des rémunérations tient compte des pratiques observées dans les groupes

ou les entreprises exerçant des activités comparables ;

•

cohérence : la rémunération des membres du Conseil d'administration est cohérente avec la politique

salariale appliquée à l'ensemble des collaborateurs disposant d'une part variable au sein de Alan Allman

Associates. Elle respecte le cadre fixé pour le niveau de rémunérations des « partners » des différents cabinets

composant l'Ecosystème AAA ;

•

performance : le mécanisme variable prend en compte la performance de la société à la fois sur des critères

court terme et moyen terme.

Le Conseil d'Administration, lors de sa réunion du 22 Avril 2026, a décidé de ne pas augmenter la rémunération

de Monsieur Jean-Marie THUAL au titre de l'exercice 2025. Dès lors sa rémunération fixe annuelle totale brute

reste à 300 000 euros sans rémunération variable et ce, au titre de ses mandats au sein d'Alan Allman Associates

France et Alan Allman Associates International.

3) Politique de rémunération des membres du Conseil d'administration au titre de l'exercice 2026

La politique de rémunération des membres du Conseil d'administration, soumise au vote de l'Assemblée générale

mixte prévue pour se tenir le 24 juin 2026, s'inscrit dans la continuité de la politique du Groupe.

La rémunération des membres du Conseil d'administration, au titre de leur mandat, se compose uniquement

d'une rémunération au titre du Conseil d'administration et de ses Comités, dont le montant maximal est voté par

l'Assemblée générale et dont la répartition est décidée par le Conseil d'administration.

Le montant de la rémunération globale allouée aux membres du Conseil d'Administration reste fixé

à 200 000 euros selon la 9ème résolution votée lors de l'Assemblée générale mixte du 23 juin 2021.

MODALITES RELATIVES A LA PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES

AUX ASSEMBLEES GENERALES

Les modalités de participation des actionnaires aux assemblées générales sont celles définies par la loi et les

statuts de la société.

ELEMENTS SUSCEPTIBLES D'AVOIR UNE INCIDENCE EN CAS

D'OFFRE PUBLIQUE

En application de l'article L. 22-10-11 du Code de commerce, les éléments susceptibles d'avoir une incidence en

cas d'offre publique sont les suivants :

•

La structure du capital est présentée dans le rapport de gestion.

•

Il n'existe pas de restriction statutaire au transfert d'actions ou à l'exercice des droits de vote sauf non-

respect des dispositions relatives au franchissement du seuil de 1 % du capital ou des droits de vote ou à

tout multiple de ce pourcentage jusqu'à 50 %, ni de clauses de conventions portées à la connaissance de la

Société en application de l'article L. 233-11 du Code de commerce.

•

Les participations directes ou indirectes dans le capital de la société dont elle a connaissance en vertu des

articles L. 233-7 et L. 233-12 du Code de commerce sont présentées dans le rapport de gestion.

•

Il existe, à la date du présent rapport, des pactes en vigueur, d'engagement signés entre actionnaires

et notamment avec Camahëal Finance qui entraînent des restrictions aux transferts d'actions. Lors des

cessions effectuées auprès des managers clés du Groupe ainsi que dans le cadre des augmentations de

capital réservées à des investisseurs avec suppression du droit préférentiel de souscription, les cessionnaires

se sont engagés à ne pas céder leurs titres durant des périodes de lock-up comprises entre 18 et 36 mois.

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

COMPTES CONSOLIDÉS

ETATS CONSOLIDES DE LA SITUATION FINANCIERE - ACTIF

31/12/2025

31/12/2024

ACTIF

Note

Valeurs

nettes

En K euros

Immobilisations incorporelles ...................................................................................

7.1

50 244

60 050

Goodwill ...............................................................................................................

7.2

167 557

170 667

Immobilisations corporelles .....................................................................................

7.3

5 847

6 613

Droits d'utilisation relatifs aux contrats de location ......................................................

7.3

14 738

12 176

Autres actifs financiers ...........................................................................................

7.4

3 284

3 517

Impôts différés actif ................................................................................................

7.5

2 686

1 461

Total Actifs Non Courants

244 357

254 484

Stocks et en-cours ..................................................................................................

361

1 065

Clients et autres débiteurs .......................................................................................

7.6

43 087

64 590

Créances d'impôt ...................................................................................................

7.7

9 637

11 254

Autres actifs courants .............................................................................................

7.7

1 577

3 235

Actifs de gestion de trésorerie ..................................................................................

7.8

Trésorerie et équivalents de trésorerie .......................................................................

7.8

11 169

11 433

Total Actifs Courants

65 831

91 604

Total Actif

310 188

346 088

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

COMPTES CONSOLIDÉS

ETATS CONSOLIDES DE LA SITUATION FINANCIERE - PASSIF

PASSIF

Note

31/12/2025

31/12/2024

En K euros

Capital social ........................................................................................................

8.1

13 769

13 729

Réserves consolidées .............................................................................................

35 466

51 671

Résultat de l'exercice .............................................................................................

(9 396)

(12 209)

Total Capitaux Propres, part du groupe

39 839

53 191

Intérêts ne conférant pas le contrôle .........................................................................

1 393

1 979

Total Capitaux Propres

8.1

41 232

55 170

Emprunts et dettes financières .................................................................................

8.2

86 939

114 311

Dettes liées aux contrats de location .........................................................................

8.2

12 385

9 530

Dettes liées aux

put

sur intérêts ne conférant pas le contrôle..........................................

8.2

7 469

8 579

Provisions au titre des avantages envers le personnel ..................................................

8.4

2 294

2 611

Autres provisions ....................................................................................................

8.4

2 036

509

Impôts différés passif ..............................................................................................

8.5

12 818

15 578

Autres passifs long terme ........................................................................................

8.7

2 909

3 454

Total Passifs Non Courants

126 851

154 571

Emprunts, dettes financières et concours bancaires ....................................................

8.2

72 456

52 337

Dettes liées aux contrats de location .........................................................................

8.2

3 285

3 334

Fournisseurs et autres créditeurs ..............................................................................

8.6

55 016

61 303

Dettes d'impôt .......................................................................................................

2 954

1 492

Autres passifs courants ...........................................................................................

8.7

8 394

17 881

Total Passifs Courants

142 104

136 347

Total Passif

310 188

346 088

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

COMPTES CONSOLIDÉS

COMPTE DE RESULTAT CONSOLIDE

Note

31/12/2025

31/12/2024

En K euros

Chiffre d'affaires

..................................................................................................

9.1

330 439

374 336

Autres produits de l'activité ......................................................................................

147

256

Achats consommés ................................................................................................

9.2

(114 807)

(137 207)

Charges externes ...................................................................................................

(23 091)

(27 172)

Impôts et taxes ......................................................................................................

(1 317)

(1 474)

Charges de personnel .............................................................................................

9.3

(165 034)

(178 551)

Autres produits et charges opérationnels courants ......................................................

2 348

4 566

RESULTAT OPERATIONNEL D'ACTIVITE

4.20

28 686

34 755

Dotations nettes aux amortissements .......................................................................

(12 725)

(13 361)

Dotations nettes aux dépréciations et provisions .........................................................

(407)

RESULTAT OPERATIONNEL COURANT

15 961

20 986

Résultat sur cession de participations consolidées ......................................................

1 171

2 168

Autres produits et charges opérationnels non courants ................................................

9.5

(15 225)

(19 809)

RESULTAT OPERATIONNEL

1 907

3 345

Coût de l'endettement financier brut .........................................................................

9.6

(6 825)

(8 972)

Coût de l'endettement financier net

9.6

(6 825)

(8 972)

Autres produits et charges financiers .........................................................................

(2 605)

(500)

RESULTAT AVANT IMPOT

(7 524)

(6 127)

Impôt sur les bénéfices ...........................................................................................

9.7

(2 915)

(4 633)

RESULTAT APRES IMPOT

(10 439)

(10 760)

Résultat net d'impôt des activités cédées ..................................................................

RESULTAT NET TOTAL

(10 439)

(10 760)

Résultat net part du groupe

(9 396)

(12 209)

Résultat net des intérêts ne conférant pas le contrôle

(1 043)

1 449

Résultat net part du groupe, par action non dilué (en euros) ...................................

8.1

(0,21)

(0,27)

Résultat net part du groupe, par action dilué (en euros) .........................................

8.1

(0,21)

(0,27)

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

COMPTES CONSOLIDÉS

TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE CONSOLIDES

Note

31//2025

31//2024

En K euros

Résultat net total consolidé

(10 439)

(10 760)

Elim. des amortissements et provisions ...................................................................................................

24 454

30 361

Dont IFRS 16

4 738

4 724

Elim. des résultats de cession ....................................................................................................................

950

(2 032)

Autres prod. et chges sans incidence trésorerie ......................................................................................

(4 827)

Elim. des produits de dividendes ...............................................................................................................

(0)

Capacité d'autofinancement après coût de l'endettement financier net et impôt

10 138

17 228

Elim. de la charge d'impôt ...........................................................................................................................

9.7

2 915

4 633

Elim. du coût de l'endettement financier net ............................................................................................

9.6

6 825

8 972

Dont IFRS 16

564

431

Capacité d'autofinancement avant coût de l'endettement financier net et impôt

19 878

30 833

Incidence de la variation du Besoin en Fond de Roulement ....................................................................

8.3

18 251

(2 247)

Impôts payés ................................................................................................................................................

(5 859)

(6 378)

Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles

32 270

22 208

Incidence des variations de périmètre .......................................................................................................

(7 194)

1 016

Acquisition d'immobilisations corporelles et incorporelles ..................................................................

(1 927)

(4 153)

Acquisition d'actifs financiers ...................................................................................................................

Variation des prêts et avances consentis ..................................................................................................

1 159

530

Cession d'immobilisations corporelles et incorporelles ........................................................................

(0)

Cession d'actifs financiers .........................................................................................................................

Dividendes reçus .........................................................................................................................................

Autres flux liés aux opérations d'investissement .....................................................................................

Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement

(7 962)

(2 545)

Augmentation de capital .............................................................................................................................

352

Cession (acquisition) nette d'actions propres ........................................................................................

(3 148)

(290)

Emission d'emprunts .................................................................................................................................

8.2

6 078

16 803

Remboursement d'emprunts .....................................................................................................................

8.2

(36 527)

(24 500)

Variation des dettes Factor .........................................................................................................................

8 974

Intérêts financiers versés ............................................................................................................................

(6 755)

(8 717)

Dividendes payés aux actionnaires du groupe .........................................................................................

6.1

(0)

(2 042)

Dividendes payés aux intérêts ne conférant pas le contrôle ...................................................................

6.1

(720)

(928)

Autres flux liés aux opérations de financement ........................................................................................

(2 694)

(202)

Flux de trésorerie liés aux activités de financement

(34 791)

(19 524)

Incidence de la variation des taux de change ............................................................................................

(158)

Variation de la trésorerie

(10 641)

185

Trésorerie d'ouverture .................................................................................................................................

10 473

10 288

Trésorerie de clôture ...................................................................................................................................

(168)

10 473

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

COMPTES CONSOLIDÉS

TABLEAU DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDES

Total Capitaux

Intérêts ne

Rés erves de

Réserves

Total Capitaux

Capital

Rés erves OCI

Autres rés erves

propres part du

conférant pas le

convers ion

consolidées

propres

groupe contrôle

En euros

Situation à l'ouverture de l'exercice 2024-12 ........................................

13 703

(2 171)

470

53 085

51 385

65 088

1 402

66 490

Variation de juste valeur ........................................................................

Ecarts de conversion ............................................................................

(545)

(43)

(588)

Résultat de la période ...........................................................................

(12 209)

1 449

(10 760)

Total des pertes et profits de la période ...............................................

(545)

(12 209)

(12 702)

1 408

(11 294)

Dividendes versés ................................................................................

(2 042)

(928)

(2 970)

Put sur intérêts ne conférant pas le contrôle...............................................

271

290

Augmentation de capital .......................................................................

568

594

Actions propres ....................................................................................

2 132

(64)

2 068

Autres variations ..................................................................................

(54)

143

102

(110)

(8)

Situation à la clôture de l'exercice 2024-12

13 729

(2 702)

468

41 697

39 462

53 191

1 979

55 170

Total Capitaux

Intérêts ne

Rés erves de

Réserves

Total Capitaux

Capital

Rés erves OCI

Autres rés erves

propres part du

conférant pas le

convers ion

consolidées

propres

groupe contrôle

En euros

Situation à l'ouverture de l'exercice 2025-12 ........................................

13 729

(2 702)

468

41 697

39 462

53 191

1 979

55 170

Variation de juste valeur ........................................................................

111

114

Ecarts de conversion ............................................................................

(1 850)

(64)

(1 914)

Résultat de la période ...........................................................................

(9 396)

(1 043)

(10 439)

Total des pertes et profits de la période ...............................................

(1 850)

111

(9 396)

(11 135)

(1 103)

(12 239)

Dividendes versés ................................................................................

(720)

Put

sur intérêts ne conférant pas le contrôle..............................................

(83)

1 282

1 199

Augmentation de capital .......................................................................

564

605

Actions propres ....................................................................................

(2 796)

(64)

(2 859)

Autres variations ..................................................................................

(2)

Situation à la clôture de l'exercice 2025-12

13 769

(4 549)

576

30 042

26 070

39 839

1 393

41 232

ALAN

ALLMAN

ASSOCIATES

RAPPORT ANNUEL 2025

COMPTES CONSOLIDÉS

ANNEXE AUX ETATS FINANCIERS CONSOLIDES

1 – INFORMATION GÉNÉRALE

ALAN ALLMAN ASSOCIATES SA est une holding immatriculée en France le 10 décembre 1954 et domiciliée au

15 Rue Rouget de Lisle, 92130 Issy-les-Moulineaux, France, dont l'objet est la prise de participations dans des

sociétés et de les accompagner dans leur croissance et leur développement.

Les filiales d'ALAN ALLMAN ASSOCIATES ont une activité de conseil hightech, conseil en transformation

industrielle, conseil en stratégie et management et conseil en marketing digital, et sont présentes en Europe,

Amérique du Nord, Afrique et en Asie-Pacifique. L'ensemble formé avec la société mère est désigné comme «

L'Ecosystème » ou « Le Groupe ».

Les états financiers consolidés sont présentés en milliers d'Euros sauf mention contraire. Ils ont été arrêtés par le

conseil d'administration en date du lundi 30 mars 2026.

2 – EVÈNEMENTS SIGNIFICATIFS DE L'EXERCICE

Activité : résilience dans un environnement contrasté

L'activité évolue de manière différente selon les différentes zones géographiques de l'Ecosystème :

•

Europe : recul marqué, lié à l'effet de base et au recentrage stratégique

•

Amérique du Nord : activité globalement stable à taux de change constant

•

Asie-Pacifique : forte croissance, confirmant le potentiel de développement de la zone.

La stratégie de recentrage, incluant l'arrêt d'offres non stratégiques, commence à produire ses effets, avec un

impact positif sur la qualité du portefeuille d'activités.

Mise en place d'un programme d'affacturage mondial

Afin de maîtriser le risque de crédit et d'optimiser le coût de son financement, l'Ecosystème a mis en place un

programme d'affacturage d'un montant de 60M EUR qui :

•

vient remplacer ceux en place auprès de différents partenaires dans différents pays (France, Belgique), et

•

inclut également l'Amérique du Nord et la péninsule ibérique.

L'Ecosystème étudie l'opportunité de le déployer dans les pays et les filiales non concernées à la date d'arrêté des

comptes (Asie-Pacifique principalement).

Ce programme est principalement sans recours (via un mécanisme d'assurance-crédit qui permet le transfert

de la quasi-totalité des risques et avantages) et, à la lumière d'IFRS 9 Instruments Financiers, l'Ecosystème

déconsolide les créances clients cédées. La part avec recours est conservée au bilan (cf. notes 4.13 et 7.6).

Principaux risques et incertitudes

La nature et le niveau des risques auxquels est soumis l'Ecosystème sont tous présentés dans le rapport de

gestion accompagnant ces états financiers consolidés ainsi que dans la note 8.3.